Vamos retomar a discussão proposta em nosso artigo “IT Outsourcing Revisitado: Provedores Devem Mudar Atitude ou Então …”, publicado em 12 maio do ano corrente aqui no portal TI Especialistas.
Uma outra abordagem desse tema surgiu em 26 de outubro através do artigo de Phil Fersht (CEO na HfS Research) sob o título “Outsourcing is on life support, with many providers failing to invest in As-a-Service”, publicado no site da HfS, organização dedicada a estudos e pesquisas na área de outsourcing e cuja leitura recomendo.
Em seu artigo, Phil afirma que, da próxima vez que ouvir reclamações de executivos de vendas de provedores de serviços de outsourcing acerca da queda nos volumes de novos negócios dirá, sem meias-palavras: “A razão pela qual seus clientes não mais os procuram é porque vocês não estão oferecendo o que eles realmente precisam” .
Como sabemos, as organizações estão hoje sob uma enorme pressão, em busca de inovação, competitividade, agilidade e flexibilidade, visando não só incrementar seu market-share como, em alguns casos, até mesmo garantir sua sobrevivência.
Tal pressão tem se tornado exponencialmente exacerbada pelo surgimento e pela crescente adoção das tecnologias componentes da chamada ruptura digital (Nuvem, Big Data/Analytics, Mobilidade, Redes Sociais, etc).
Muitas dessas organizações, hoje “aprisionadas” em contratos de ITO de longa duração, anseiam por repensar suas estratégias de sourcing e por planejar a transição para um novo cenário que garanta a consecução dos objetivos de negócio almejados. Para essas organizações é vital o suporte de um parceiro confiável que as auxilie na avaliação do seu caso específico e na criação do modelo de sourcing mais adequado.
E quem, mais do que o atual provedor, com seu profundo conhecimento dos negócios dos atuais clientes, adquirido provavelmente ao longo de décadas de relacionamento, inclusive como provedor de serviços de IT outsourcing “tradicional” (ITO), poderia ser melhor advisor nesse cenário ?
A percepção, entretanto, é a de que as grandes corporações multinacionais que ainda detém o domínio do mercado de IT oustourcing “tradicional”, um mercado global de cerca de US$ 650 bilhões em 2014, não se dão conta da demanda potencial de novos negócios que pode representar essa enorme base instalada.
Surpreendentemente, essas grandes corporações multinacionais parecem não ter essa visão de médio e longo prazo. Elas parecem escravizadas por uma visão de curto prazo (nunca além da lucratividade a ser obtida no próximo trimestre), que não admite o sacrifício parcial e temporário de sua lucratividade em troca de um enorme potencial de geração de novos negócios, de altíssimo valor agregado, proveniente desses mesmos clientes de ITO, hoje desassistidos.
Essa visão míope impossibilita perceber que uma atitude consultiva agressiva, franca e transparente junto aos níveis executivos superiores dos clientes de ITO permitiria um aprofundamento do nível de relacionamento provedor-cliente, resultando uma efetiva parceria estratégica que traria benefícios claros para ambos as partes:
Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao fato de que, embora os grandes provedores de ITO “tradicional” estejam investindo pesadamente nas novas tecnologias associadas à ruptura digital (especialmente as soluções no mundo cloud), eles o fazem como se esse caminho inovador necessariamente excluísse a alternativa das soluções de ITO existentes. Com isso, a percepção é a de que esse “conflito” acaba por gerar uma desmobilização da outrora sólida estrutura estabelecida para a prestação dos serviços de ITO em favor de uma nova estrutura voltada exclusivamente para as novas soluções.
Entretanto, a desmobilização da estrutura de IT outsourcing “tradicional” (que abrange não só a infra-estrutura física quanto a das competências existentes) parece ocorrer num ritmo mais acelerado do que a criação sólida de uma estrutura (física e de novos skills exigidos) voltada ao novo cenário. Com isso, surge um gap de capacidade, gerando no cliente a percepção de insegurança e abandono.
Essa percepção de insegurança e abandono motiva os clientes a buscar, no mercado, provedores alternativos que se mostrem capazes de assessorá-los na definição do modelo de sourcing mais adequado.
Essa visão equivocada dos provedores, ou seja, de que os cenários IT outsourcing “tradicional” e da nuvem são excludentes (e não complementares, como seria o correto) evita a possibilidade de uma transição ágil, viabilizada através da atitude consultiva anteriormente preconizada e que necessariamente resultaria em migrações planejadas de comum acordo entre provedor e contratante e realizadas com maior segurança.
Mais ainda, tal visão equivocada tende a provocar uma corrosão cada vez mais acelerada do mercado de IT outsourcing tradicional, cuja enorme base instalada de clientes parece abandonada à sua própria sorte. Conforme proposto acima, uma mudança de atitude dos provedores tradicionais permitiria:
Você concorda com a abordagem aqui apresentada ? Contribua com seus comentários.
[Crédito da Imagem: IT Outsourcing – ShutterStock]
Alfredo Saad has been acting on IT area since 1970, taught more than 100 lectures in Brazil and abroad (USA, France, Portugal, Chile, Argentina & Uruguay). He has been acting on IT Strategic Outsourcing Services area since 1997. He negotiated and managed, as Varig's IT Technology Manager, the contract signed with IBM (1997-2004). In 2006 he published the book "IT Services Outsourcing" (Brasport Publishing House). He managed (2006-2009), as an IBM Project Executive, the South American section of Michelin's global outsourcing contract. Risk Manager of all IBM Strategic Outsourcing contracts in Brazil (2009-2014). From March 2014 on, he has been acting as an independent consultant, lecturer and writer on IT Outsourcing as the principal of his own company, Saad Consulting.
You must be logged in to post a comment.
