Computação na nuvem (cloud computing)
Entre as diversas tendências tecnológicas, a computação na nuvem tem tido bastante atenção das revistas especializadas em tecnologia da informação e do planejamento estratégico das empresas. Isto é derivado de dois momentos simultâneos. Pelo lado tecnológico, deve-se ao amadurecimento e abundância de recursos de múltiplos componentes (networking, hosting, virtualização de servidores, storage, datacenters, aplicações web based, BYOD, segurança). Pelo lado de negócios, a necessidade de sair da zona de conforto, contemplando menor tempo de resposta, maior controle pelo lado do usuário e, fortemente, por menor custo.
A definição mais aceita de computação em nuvem foi lançada pelo NIST (National Institute of Standards and Technology) dos EUA. O NIST descreve a computação em nuvem como:
“Um modelo que permite acesso à rede de forma onipresente, conveniente e sob demanda a um conjunto compartilhado de recursos de computação configuráveis que podem ser rapidamente alocados e liberados com o mínimo esforço de gerenciamento ou interação com o prestador de serviço”
Assim, várias iniciativas e produtos vem surgindo. Por exemplo num caso real, uma determinada empresa imaginava migrar boa parte de seu ambiente de Tecnologia da Informação para a dita computação em nuvem. A proposta se baseava em benefícios com grande apelo:
Contudo, uma série de ações foram disparadas, sem uma visão clara, fraco alinhamento com os objetivos de negócios (reduzir custos?), sem preparação adequada e redefinição da governança de TI, aí incluindo indicadores de desempenho, riscos e impacto para os negócios. Desta forma, iniciativas, mesmo as mais “simples” como migrar o correio eletrônico (e o ambiente colaborativo que vem junto) sofreram bastante. Uma das implementações prevista para entrar em operação em 3 meses, após 10 tinha apenas um carregamento básico dos dados históricos e correntes. Outras não conseguiam ganhar tração devido a outras prioridades, mesmo estando computação na nuvem como “diretriz” estratégica de TI. Infelizmente, o padrão dos que avançam no tema está relacionado a dar rapidamente os primeiros passos e ir planejamento conforme caminha e aprende. Quanto mais inovação tivermos falando, o tripé Tecnologia-Processos-Gente se faz mais relevante.
O potencial da computação em nuvem está na infraestrutura (IaaS), na adoção em larga escala de plataformas (PaaS) como Big Data e nas ferramentas horizontais como correio eletrônico. Está nas soluções de software (SaaS) onde Salesforce vem substituindo há anos aplicativos internos, pois acelera o desenvolvimento de software e prove melhor consistência na experiência do usuário final. Em alguns casos tem feito sentido aplicações de dados (DaaS ou BDaaS), onde diversos usuários consumem estatísticas e informações conforme necessidade e localização. Empresas em estágio mais avançado de maturidade também vem adotando processos colaborativos na nuvem (BPaaS) transformando sua eficiência operacional, conforme apresentados em estudos da Gartner [CANTARA, 2015].
Hoje em dia a pergunta de quando a empresa deve considerar computação na nuvem tem tido menos relevância. Estudo da IDC também aponta que no segundo trimestre de 2015, a previsão para o mercado de infraestrutura na nuvem em todo mundo é de expansão e a América Latina ocupa o segundo lugar nos investimentos na área, com 23%. Conforme estudo da Gartner, 90% das empresas entrevistadas já se utilizam de algum serviço externo e/ou relacionado com a nuvem. A facilidade com a qual os níveis de serviços podem ser expandidos/reduzidos e a natureza do pagamento pelo consumo efetivo da computação em nuvem a torna especialmente dimensionável para as necessidades dos locatários, sejam eles pequenas, médias ou grande empresas.
Desafios corporativos
Um conjunto de fatores trazem fricções que limitam a aceleração de uma adoção em maior escala da computação em nuvem. Do ponto de vista de tomada de decisão observamos que alocação de gastos, gerenciamento de riscos, pessoal e alinhamento estratégico são fatores decisivos que demandam mudanças, ainda que sutis, em seus processos e capacitação.
Alocação de gastos
A alocação de gastos de despesas de capital passa a tender para despesas operacionais, dada a natureza de prestação de serviços. Em diversas organizações, o ciclo de aprovação de orçamento contempla análise profunda de projetos de capital com desenvolvimento de plano de negócios e submissão para a diretoria executiva, de forma a compor o portfólio de projetos. No caso das despesas operacionais, a análise é mais focada no valor total destas despesas que devem atender limites definidos, normalmente percentual da receita esperada. Ou seja, a computação em nuvem pode acabar caindo num bolo cujo objetivo maior é ser o menor possível, sem considerações estratégicas adicionais, abortando-se no nascedouro, portanto, iniciativas promissoras.
Assim, faz necessário rever o processo de elaboração e aprovação orçamentária, de forma a contemplar projetos cuja natureza seja despesas (Opex) parte integrante do ciclo de estruturação do portfólio e, posteriormente, de seu acompanhamento
Gerenciamento de riscos
Requisitos regulatórios e políticas de segurança da informação precisam ser contemplados na governança da organização. Assim deve-se elaborar critérios mínimos para a adoção da computação em nuvem e um plano de ação visando os riscos operacionais relacionados à distribuição geográfica de dados, os problemas relacionados à locação conjunta e ao planejamento de conformidade, contingência e continuidade.
Para exemplificar a questão da governança e riscos financeiros, ao adotar uma plataforma na nuvem é muito importante programar ações de liga e desliga (on/ off), pois se for mantida ligada a infraestrutura, os custos podem ser superiores ao serviço tradicional, enquanto que se otimizada os custos podem ser significativamente inferiores (um ambiente de desenvolvimento e testes ligado em horário comercial e desligado nos demais trará economia, bem como poderá ser escalado conforme maior ou menor demanda de projetos, reduzindo o custos de adquirir, implementar manter múltiplos ambientes e, ainda, que ainda assim podem ser insuficientes para o backlog existente).
Pessoal
Segundo estudo da HfS Research [Fersht, 2015], reporta-se que enquanto a liderança almeja mudanças (53% consideram critico), o time de entregas é mais resistente às mesmas (somente 29% da média gerência). Além disto, é identificado certo desconforto e desconhecimento com a tecnologia por parte do departamento de TI. A natureza humana busca soluções simples e normalmente conhecidas. Ainda que alguns se motivem pelo desafio de seguir uma tendência tecnológica, os departamentos de tecnologia da informação vem amadurecendo no contexto de manter uma operação robusta e sobre seu controle. Isto tende a desenvolver modelos mentais orientados a minimizar mudanças e faze-las somente sobre total domínio do conhecimento envolvido.
Outro fator que presumo pode estar influenciando é o fato que muitos departamentos de TI transferiram não somente a execução das tarefas para terceiros, mas também boa parcela da sua capacidade de reter e desenvolver novos conhecimentos. A expectativa que se mostrou frustrada em muitos casos era de que o(s) provedor(es), especializados que eram, aportariam metodologias e novas tecnologias de forma sistêmica. O que se observou que na verdade seguiram o contrato, restringindo-se a perseguir o cumprimento com os níveis de serviços e otimizar seus custo operacionais. Não se deve culpar estes prestadores de serviços unilateralmente, pois o acordo entre as partes deveria prever no âmbito do contrato detalhes de como este aporte de novos desenvolvimentos deveriam ser realizados e como seriam remunerados, o que não observei nos casos que tive participação ao menos e não tenho conhecimento de casos em que este cuidado tenha sido discutido no âmbito contratual e com a especificidade necessária.
Estratégia
O tradicional diálogo truncado do departamento de tecnologia da informação com as demais áreas da empresa dificultam um alinhamento estratégico na perspectiva de negócios, que possibilitaria ajustar mais adequadamente o senso de urgência, bem como aumentar o engajamento de todas às novas prioridades.
Como normalmente ocorre, enquanto as empresas convivem com suas dúvidas, deixando o ciclo de adoção tecnológica longo, abundam fornecedores de todo o tipo, que por um lado ajudam a amadurecer a discussão, por outro, na busca por atenção e preferência, introduzem uma boa dose de confusão em termos de nomenclatura e credibilidade.
Devemos também considerar que a discussão de uma estratégia digital é algo bem recente e que vem emergindo com certa força, mas ainda timidamente. As áreas de negócios clamam por um novo patamar de experiência do usuário (ou consumidor) num contexto de aplicativos móveis, internet das coisas e análise avançadas de dados estruturados e não estruturados, e por soluções adaptáveis agilmente e com custo reduzido. Estes recursos estão crescentemente à disposição dos time de negócios, quer TI queira ou não. Construir de forma colaborativa a estratégia digital é premente para que a empresa ganhe consistência nas suas ações, sinergia nas iniciativas, e robustez nas iniciativas. Num contexto de ambiente macro e micro econômico adverso como o atual, isto se faz mais presente de forma a otimizar a alocação dos escassos recursos.
Por que acelerar? Como evoluir?
Em estudos desenvolvidos no âmbito da ISACA [SPEED, 2011], existem pontos de pressão que levam a mudanças estratégicas e organizacionais importantes, onde está incluída a adoção em larga escala de computação na nuvem. Estes pontos de pressão estão relacionados a:
Em [ARON, 2014], de forma a construir um futuro digital, uma das respostas fundamentais está na renovação do núcleo de TI, passando por escalar a infraestrutura baseada na web e na nuvem, implementando modelos híbridos (private & public clouds). [CANTARA, 2015] apresenta um conjunto interessante de empresas que resolveram desafios de negócios com uso amplo de solução na nuvem. Um dos destaques é a Crawford & Company que obteve um incremento de capacidade admirável (2400% mais claims processados, expansão de 500 para 4.800 contractors).
Assim, adicional ao impacto financeiro potencialmente positivo, a computação na nuvem habilita a organização o atingimento de objetivos de negócio pouco usuais na expansão da tecnologia tradicional legada. Contudo, dentro do contexto de digitalização da empresa, alguns passos podem orientar na construção de fundamentos importantes e na escala para uma nova capacidade digital, seja uma organização pequena, média ou grande. Segue uma compilação de alguns estudos [Fersht, 2015] e experiência pessoal, cuja sequencia pode demandar uma ou mais iterações, visando maior refinamento das propostas obtidas, com profunda participação das áreas de negócio e também dos parceiros, tendo como efeito indireto, mas estratégico, a constituição de um ambiente altamente colaborativo e orientado a resolução sistêmica de problemas complexos:
Conclusões
O que observamos é que algumas das barreiras encontradas nas grandes corporações pode ser, na verdade, oportunidade nas pequenas e médias, devido às limitações nos orçamentos para projetos de capital. Ou seja, evoluir o projeto como serviços pode viabilizar iniciativas estratégicas.
A flexibilidade é outro ponto importante, pois as empresas menores tendem a ser mais facilmente adaptáveis a novos modelos de trabalho, desde que tenham visão adequada e senso de urgência que leve ao caminho coeso e consistente.
Assim, a pergunta certa deveria ser qual é a estratégia digital de sua empresa? Desta deriva o papel da computação na nuvem, com que velocidade e com qual intensidade esta será desenvolvida. As áreas de negócios vem pressionando ou mesmo crescentemente abraçando o mundo da computação em nuvem como forma de fugir da fila de demandas “travadas” no departamento de TI e acelerar a digitalização de seus processos de negócios na direção do cliente final.
Sendo assim, a compreensão de suas capacidades e o engajamento colaborativo envolvendo todas as áreas, fornecedores e, eventualmente, até clientes, torna-se imperativo para construir novas habilidades de negócio, aumentando sua competitividade tanto na perspectiva de eficiência operacional e custos menores, como no incremento de capacidades. A questão está na velocidade e na intensidade, que deve derivar da perspectiva estratégica e não do mero entendimento de reduzir custos e/ou atualização tecnológica. Trocar seis por meia dúzia custa, traz riscos e a empresa de fato correu apenas para ficar no mesmo lugar.
[Outras publicações em Intrinseco Consultoria e inovação]
[Crédito das Imagens: Graphicstock.com]
Referências
You must be logged in to post a comment.