Segue a descrição do evento:

Introdução:
Atualmente o Gerenciamento de Serviços de TI tornou-se um fator crítico dentro e fora da TI. Ter conhecimento sobre os diversos frameworks, boas práticas e normas, sobre a aplicabilidade de cada um dentro de uma organização e seus benefícios é de extrema importância para os profissionais desta área. Participe deste Webinar e obtenha uma visão geral sobre os mais conhecidos frameworks e normas utilizadas mundialmente nas organizações.

Objetivo:
Apresentar os frameworks e normas mais utilizados ao redor do mundo como: ITIL®, Cobit, CMMI, Green IT, Cloud Computing, Business Information Management (BIM®), Normas ISO/IEC 20000 e 27000), etc, bem como seus benefícios e área de aplicação dentro das organizações.

Público alvo:
Profissionais de TI e fora de TI que já atuam ou queiram atuar na área de Gerenciamento de Serviços de TI e desejam ter uma visão integrada dos principais frameworks disponíveis no mercado.

Palestrante – Marcos Sabino Gomes
Consultor de Governança de TI da High IT que possui certificações como ITIL Expert, ISO 20000, ISO 27002, BIM®, Cloud Computing, que já atuou em diversos segmentos como finanças, manufatura e serviços, efetuando avaliação, desenho e implementação dos processos e normas relacionadas à TI, aplicando diversos treinamentos relacionados ao tema.

Inscrição gratuita: Para garantir a participação no evento clique em Register do lado esquerdo da tela neste site da Exin –  http://bit.ly/JWIgvW

Hoje no mercado existem várias ferramentas que promovem a qualidade de dados, portanto, analisar o cenário correto, para um processo que nos dê dados limpos e de acordo com a realidade da empresa, depende da visão do analista.

A qualidade de dados é multi-dimensional, dependendo do seu contexto ou aplicabilidade. Podemos agrupar as dimensões em 4 categorias, como segue:

Categorias
Intrínseca
Contextual
Representação
Acessibilidade

Dimensões
Correção, objetividade, reputação e credibilidade
Valor acrescentado, relevância, disponibilidade, completude, quantidade apropriada
Interpretabilidade, compreensibilidade, consistência e representação concisa
Acessibilidade e segurança

Para além das métricas objetivas citadas acima, a qualidade de dados tem um caráter subjetivo que se relaciona com a percepção dos utilizadores, ou conceitos, crenças que estão implícitos em cada profissional. Porém, ao executar um processo de DQM, são constatados alguns erros comuns como o profissional esperar o surgimento da ferramenta mágica, que resolva todos os seus problemas, isso é identificado quando a compra de uma ferramenta de Data Quality é o primeiro passo na implementação de um processo de DQM, sem antes ser desenvolvido um programa de tratamento de dados.

Um programa bem elaborado de DQM precisa verificar as várias dimensões de um dado, aliado à regra de negócio da empresa, com o conjunto de processos como entradas, atividades, itens regulatórios, itens de suporte e saídas, definidos a parte de TI pode avaliar com maior precisão a ferramenta mais aderente às suas necessidades.

Um problema só pode ser corrigido quando devidamente mensurado, portanto verificar valores default, contraditórios, violação de uma regra de negócio, realizar uma auditoria para corrigir de acordo com um checklist de avaliação de qualidade de dados.

Após esse procedimento, a equipe de TI terá material suficiente para adquirir uma ferramenta que atenda seu propósito. Alguns exemplos são os produtos de Data Quality da IBM: WebSphere (ProfileStage / AuditStage / QualityStage / DataStage); SAP BusinessObjects (Data Quality Management / Data Services / Data Integrator / Data Federator / Data Migration / Event Imsight / Information Steward).

Assim fica à critério da empresa e sob sua responsabilidade a qualidade do negócio, e não atribuído apenas à ferramenta utilizada .

Roberto Fabiano Fernandes

Paulo Maurício Selig

Universidade Federal de Santa Catarina.

RESUMO

Para que as estratégias das organizações se tornem realidade, ou seja, que se transformem em produtos, sejam bens ou serviços, que atendam aos stakeholders, uma pessoa deve ser designada para gerir as ações necessárias. Mas qual o perfil necessário e quais habilidades que esta pessoa deve possuir para conseguir transformar a estratégia em realidade? Partindo destas indagações, a metodologia deste trabalho, se deu por intermédio de buscas exploratórias sobre o tema na forma de revisão bibliográfica abrangendo artigos, periódicos e publicações que estejam relacionadas com o assunto deste trabalho. Resultando na discussão sobre a visão do perfil necessário ao profissional que atua na gestão de projetos, seus papéis, responsabilidades, competências: conhecimentos, habilidades e atitudes.

Palavras-chave

Competências; Gestor de Projetos; Líder de Projetos; Gerente de Projetos; Chefe de Projetos.

1. INTRODUÇÃO
No contexto atual, altamente competitivo e globalizado, onde as organizações procuram estar à frente no seu segmento, ou se manter no mercado, cada vez mais faz-se necessário obter diferencial competitivo. Sendo assim, as organizações passam a ter que aprimorar continuamente suas estratégias de gestão, bem como transformar estas estratégias em produtos, sejam bens ou serviços, que atentam de forma eficiente e eficaz os seus stakeholders.

Para tal, a criação de portfólios, programas e projetos é extremamente recomendada (PMBOK[1], 2008; PMI[2], 2008a; PMI[3], 2008b). Entretanto, para que se tornem realidade, uma pessoa deve ser designada. Qual o perfil necessário? Qual o papel que deve representar? Quais habilidades que esta pessoa deve possuir para conseguir transformar a estratégia em realidade?

Em busca de respostas para estas indagações utilizamos da metodologia de pesquisa para ajudar a aclarar a visão em relação ao profissional de projetos, a qual será descrita no tópico seguinte.

2. Metodologia
Este tópico apresenta os procedimentos metodológicos que norteiam a implementação dos objetivos deste artigo, formando o delineamento da pesquisa.

A metodologia é uma preocupação instrumental onde, segundo Gil[4] (2010), são realizadas etapas metodológicas baseadas em elementos conceituais e técnicas de pesquisa. O autor complementa o pensamento anterior afirmando que o método científico de uma pesquisa pode ser definido como um caminho para se chegar ao fim de um determinado trabalho, de forma que se consiga atingir os objetivos inicialmente propostos.

Quanto à caracterização, este trabalho será analisado pela sua natureza, abordagem, objetivos e pelas técnicas utilizadas.

Quanto à natureza é considerada uma pesquisa aplicada, pois seu objetivo é voltado à aquisição de conhecimentos com vistas à aplicação numa situação específica (GIL, 2010).

Adota-se uma abordagem qualitativa, pois envolve compreensão de um evento em seu ambiente natural; trabalho de campo e resulta em um produto descritivo (MERRIAN[5], 1998).

Quanto aos objetivos é uma pesquisa exploratória, pois envolve pesquisas bibliográficas. Gil (2010) define a pesquisa exploratória como:

Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamentos bibliográficos; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado (…) (GIL[6], 2010, p. 27).

Quanto à pesquisa bibliográfica, Gil (2010, p. 29) diz que é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros, artigos, periódicos e publicações que estejam relacionadas com o assunto deste trabalho, sendo preferidos os mais recentes.

Seguindo estes procedimentos metodológicos obtiveram-se os materiais considerados necessários para a fundamentação dos tópicos a seguir.

3. GESTOR, GERENTE, LÍDER, CHEFE?
Muitos são os termos utilizados pela literatura para tratar da pessoa responsável por transformar os objetivos estratégicos, da organização, em produtos com resultados exclusivos. O Project Management Institute (PMI), a principal associação mundial de gerenciamento de projetos, em suas três principais obras, designa esta pessoa como Gerente, mas atribui a esta, diferentes papeis e responsabilidades desassociadas ao cargo em que esta pessoa ocupa, ou seja, para ser um gerente de projetos, por exemplo, não faz-se necessário que a pessoa tenha o cargo de Gerente (PMBOK[7], 2008; PMI[8], 2008a; PMI[9], 2008b). O que pode levar a certa confusão, como ser gerente sem ter cargo de gerente na organização? Sendo assim, algumas organizações denominam este profissional não como Gerente de Projetos, mas como Gestor de Projetos, Líder de Projetos ou Chefe de Projetos.

Ao recorrer para a definição dos termos Gestor, Gerente, Líder e Chefe, se tem respectivamente:

• Gestor: Indivíduo que, sem mandato, administra negócios alheios (MICHAELIS[10], 2009).
• Gerente: Que, ou quem gere, dirige ou administra bens, negócios ou serviços (MICHAELIS, 2009); Por sua vez Lacombe[11] (2004) define o termo como sendo: Pessoa responsável pelos trabalhos e pelos resultados de um órgão, ou uma equipe que exerce, portanto, as funções de administrador.
• Líder: Tipo representativo de um grupo (MICHAELIS, 2009). “O líder cria nos liderados a sensação de um espaço próprio, onde eles podem desenvolver sua criatividade e se auto realizar na execução de suas tarefas” (MOTTA[12], 2007). Não necessariamente um líder precisa ter a autoridade do cargo.
• Chefe: Indivíduo que, entre outros, tem a autoridade ou a direção. Empregado ou funcionário encarregado da direção ou supervisão de uma seção, departamento, repartição, etc. (MICHAELIS, 2009). Ou seja, o chefe tem a autoridade estabelecida pelo cargo que ocupa na organização.

A literatura não aponta uma consolidação, uma diferenciação entre os termos gestor e gerente, em língua inglesa os termos tem a mesma palavra manager, no entanto percebe-se uma diferenciação na prática entre o papel e reponsabilidade destes no Brasil. No primeiro setor da economia, por exemplo, tem crescido muito o uso da terminologia gestor, que se refere a pessoa que gere processo, atividade ou tarefa em si. Não necessariamente o gestor tem subordinados. O termo gestor, também esta sendo gradativamente adotado nos demais setores da economia uma vez que este, não está diretamente associado ao nível tático da estrutura organizacional, podendo exercer o papel em qualquer um dos três níveis seja estratégico, tático ou operacional. Entretanto, o gerente está mais associado a uma hierarquia em nível tático.  As características desta diferenciação pode ser mais bem visualizada no quadro 1.

QUADRO 1 – DIFERENÇAS ENTRE GESTOR E GERENTE

Fonte: Autores, dados de pesquisa.

Contudo, a literatura distingue exaustivamente uma diferenciação entre Líder e Chefe, indicando fortemente que todos os colaboradores que possuem subordinados deveriam ter atitudes de líderes e não chefes, conforme pode ser percebido no quadro 2, que faz a distinção destes.

QUADRO 2 – DIFERENÇAS ENTRE GESTOR E GERENTE

Fonte: Pacheco e Silva Neto[13] (2011).

Neste ponto, vale destacar que o profissional de projetos deve ter as características relatadas neste trabalho como as de gestor e líder e estas, não são mutuamente exclusivas.

Newton[14] (2011) destaca que o gestor de projetos é a pessoa responsável em entregar todos os componentes de um projeto. O autor ainda destaca que a função de gestor de projetos pode ser de tempo parcial ou integral. Quanto ao trabalho varia de projeto a projeto, mas basicamente a responsabilidade é de se estabelecer um escopo e ater-se a ele, de forma a planejá-lo e gerencia-lo com base em uma metodologia que ajude a garantir o escopo, o prazo, a qualidade e o tempo acordado. Desta forma, entende-se que ele lidera a sua equipe para atingir os objetivos traçados de forma estratégica ao projeto.

Sendo assim, a denominação que mais se a adequa ao profissional de projetos no contexto brasileiro, segundo este estudo é de Gestor de Projetos, afinal a importância esta associada a tarefa de gestão do projeto e não no cargo propriamente dito.

4. GESTOR DE PROJETOS, PAPÉIS RESPONSABILIDADES, COMPETÊNCIAS: CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES.
O gestor na área projetos pode ter alguns papéis bem definidos como gestor de portfólios, programas e projetos bem como de um escritório de projetos. Em inglês os temos são respectivamente: Portfolio Manager, Program Manager, Project Manager e Project Management Officer (PMO). Todas estas funções tem em comum o fato de que a pessoa em questão deve ter habilidades de gestor e liderança. O que difere para haver esta segmentação são os objetivos relacionados à função. No contexto brasileiro muitas organizações não fazem a distinção da nomenclatura, chamando-os de gerente de projetos.

O gerente está associado a um determinado departamento em uma matriz funcional, cabe ao gerente manter a ordem e gerenciar os processos organizacionais de sua área, departamento ou setor dentro da estrutura da empresa. O papel do gestor no contexto de projetos pode ir além, pois não necessariamente se atem a um departamento, setor ou área da empresa. Ele pode gerir de forma a envolver varias áreas da empresa de maneira transversal. A figura 1 apresenta esta visão da dissociação do cargo de gerente da ação de gerir um projeto, nela denominada de gerente do projeto. Pelo fato do gestor deste projeto não ter o cargo de gerente.

Figura 1 – Gestor de projeto em uma matriz organizacional fraca

Fonte: PMBOK[15] (2008).

4.1. Papéis e Responsabilidades

Os Gestores de Portfólio tem como objetivo, fazer com que os objetivos estratégicos da organização se tornem realidade. Caso haja alguma mudança na estratégia da empresa durante o percurso da execução deste portfólio, este gestor é responsável que os projetos, programas, portfólios e outras ações que compõe o portfólio desta estratégia em questão, se adequem a esta mudança. Cabe ao Gestor de Portfólio receber informações sobre o progresso e o desempenho de componentes, transmitir ao board, ou seja, ao conselho administrativo, como os componentes, como um todo, estão alinhados com os objetivos estratégicos e fornecer recomendações apropriadas ou de opções de ação, em caso de necessidade de um realinhamento às estratégias. Os Gestores de Portfólio também devem garantir que o cronograma de todos os componentes que fazem parte do portfólio seja mantido e seguido pelos demais Gestores de Projetos, Programas e outros trabalhos (PMBOK[16], 2008; PMI[17], 2008a; PMI[18], 2008b).

O Gestor de Programa é responsável por garantir que a estrutura geral do programa e a estrutura dos processos de gestão do programa, permitam que as equipes relacionadas a este possam completar com sucesso o seu trabalho, entregando os componentes de forma integrada no produto final. Os Gestores do programa também devem garantir que os projetos sejam organizados e executados de forma consistente e/ou cumpridos dentro dos padrões estabelecidos (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

O Gestor de Projeto é responsável pelo planejamento, execução, monitoramento e entrega dos projetos à ele atribuídos de acordo com os objetivos e as especificações correspondentes. Ao Gestor de Projeto cabe fornecer indicadores de desempenho do projeto, direta ou indiretamente, ao conselho administrativo, ao Gestor de Programas, ao Gestor de Portfólio ou ao PMO. Estas informações serão usadas com outros critérios para determinar quais projetos serão continuados. O Gestor de Projeto podem também fornecer um plano de recuperação para projetos em perigo e ser responsável pelo orçamento e cronograma de todos os projetos atribuídos (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

O PMO suporta os Gestores seja de Projeto, Programa ou Portfólio, fornecendo as informações necessárias para tomar decisões que os orientam e fornecendo apoio administrativo na gestão de cronogramas, orçamentos, riscos e outras áreas necessárias para gestão eficaz. As responsabilidades de um PMO podem incluir as seguintes: prestação de funções de apoio à gestão de projetos; gestão do dia-a-dia das operações do sistema ou sistemas de apoio que a gestão da carteira, recursos e; gerenciar diretamente um componente ou categoria de componentes. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

Em cada um destes papéis, os Gestores devem tomar decisões estratégicas. Estas têm cunho interdisciplinar (PORTER[19], 1980; CHOO[20], 1996; DAVENPORT[21]; PRUSAK, 1998; NONAKA[22]; TAKEUCHI, 1997; NONAKA[23] et al., 2000) ao decidir: que tipo, forma e maneira que se devem desenvolver os entregáveis, o que pode envolver várias áreas de negócios dentro de uma organização, vários conhecimentos, habilidades, técnicas e atitudes, interagindo com diversos stakeholders (FORCELLINI[24], 2010).

Para conseguir alcançar os objetivos, os gestores devem interagir com os stakeholders, gerenciando suas expectativas e entregando produtos, sejam bens ou serviços que atendam a estas expectativas dentro do tempo, custo, escopo e qualidade. Esta interação se dá por intermédio dos conhecimentos, habilidades e atitudes deste gestor.

4.2. Competências: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.

Perrenoud[25] (2000) define competência como a mobilização de múltiplos recursos cognitivos (saberes, informações, valores, atitudes, habilidades, inteligências, esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio). As competências, segundo Rabaglio[26] (2001), podem ser técnicas ou comportamentais. As primeiras competências referem-se as habilidades, portanto levam tempo. Só experiência não basta para elas, será preciso estudo contínuo. Já as competências comportamentais funcionam muito bem quando se têm elas na personalidade. Isso não significa que não possam ser aprendidas com um pouco de disciplina. Fonseca[27] (2003) acrescenta mais um tipo de competência sob o ponto de vista individual. São as competências estratégicas, que podem ser classificadas em gerenciais, técnicas e sociais. Essas competências são as que movem a empresa sendo, portanto, as competências mais desgastantes, pois requerem a maior parte da energia do gestor, do líder ou do gerente de projetos.  Portanto quanto mais conhecimento existir nesta área, mais potência a empresa terá.

Competências, habilidades interpessoais são esperadas de um gestor para gerenciar as expectativas das partes interessadas (PMBOK[28], 2008). Estas competências, conhecimentos, habilidades e atitudes devem extrapolar a disciplinaridade, afinal fazer uma gestão eficaz e eficiente envolve uma gama de saberes das mais diversas áreas como da administração, engenharia, psicologia, dentre outras, Ferenhof[29] et al. (2011).

Segundo Masetto[30] (2004), o conceito de interdisciplinaridade apresenta um paradigma de conhecimento e de ciência que ultrapassa o modelo tradicional de se conhecer. A interdisciplinaridade nos permite esperar a produção de um conhecimento científico novo a partir de duas ou mais diferentes áreas de conhecimento que se integram para tal.

Os gestores devem ter as atitudes de líderes, onde “o líder é o indivíduo capaz de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-las para ideais comuns” (MOTTA[31], 2007). O quadro 3 aponta as atitudes, conhecimentos e habilidades que um Gestor deve possuir.

Quadro 3 – Atitudes, Conhecimentos e Habilidades de um Gestor de Projetos.

Fonte: Ferenhof et al. (2011).

Com base no quadro 3, é possível identificar características de profissionais que tenham as competências, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para gerir projetos, bem como identificar em quais dos pontos elencados o profissional esta capacitado e, em quais o mesmo necessita de melhoria, direcionando os esforços para capacitar o profissional para melhor atuar como gestor.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo traz a tona uma discussão sobre o perfil necessário ao profissional que atua na gestão de projetos, seus papéis, responsabilidades, competências: conhecimento, habilidades e atitudes, procurando desmistificar os termos adotados nas organizações para designar o profissional de projetos. Também procura esclarecer que o Gestor de Projetos não necessariamente precisa ter um cargo de Gerência. Por fim, procura enfatizar que diferentes papéis e responsabilidades são esperados deste Gestor na organização, bem como as competências: conhecimento, habilidades e atitudes interdisciplinares necessárias ao profissional de projetos, devido à diversidade de ambientes, culturas, situações e pessoas envolvidas.

O artigo busca também complementar a visão do profissional de projetos como Gestor e Líder no qual gere grupo de processos, um processo, atividades e/ou tarefas em si, de maneira a guiar e entusiasmar seus liderados, sem barreiras, vibrando com o trabalho em equipe e com o êxito coletivo. Bem como, quais são as competências: conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a este profissional para exercer uma gestão eficiente e eficaz, possibilitando ainda ter indicadores para um diagnostico deste profissional, elencando os pontos fortes e fracos, respectivamente a serem mantidos e, melhorados.

6. REFERÊNCIAS

Um exemplo recente de inovação com utilização de tecnologia da informação são as compras coletivas – o conceito já existe há muito tempo, mas o “boom” desse tipo de compra foi através da internet. Para os anunciantes, é muito mais barato pagar “comissão” para a empresa que intermedia as negociações (e há um limite mínimo de compradores por uma razão) do que fazer comerciais em TV, rádio, outdoor, etc. Os compradores pagam menos para adquirir os produtos e podem, eventualmente, tornarem-se clientes assíduos se forem bem atendidos e se perceberem valor na compra dos produtos do anunciante. Tudo isso agregado num website (na verdade – vários).

Atualmente é difícil quem não tenha feito uso de sites de compras coletivas. Seja para serviços, vestuário, alimentação, a forma como algumas pessoas compram foi fortemente alterada. Conheço muitas pessoas que compram mais de 30% de seus produtos através de sites de compra coletiva e isso inovou a forma como consomem. Sites de compra coletiva estão para brasileiros, assim como cupons de desconto estão para os norte-americanos.

Outro exemplo de inovação e, confesso que achei fantástica foi da rede de varejo C&A que recentemente implementou um sistema de integração com o Facebook – os “likes” dados em determinados modelos são atualizados em tempo real nos cabides dessas peças de roupa que estão nas lojas.

Cabides com os "LIKES" na sessão Fashion Like

A sessão tem o nome “Fashion Like”. Modo interessante de integrar o mundo virtual ao mundo real e instiga consumidores a verem novidades que a rede oferece tanto pela web como pessoalmente, já que pela tela de um computador ou smartphone não é possível saber se o tecido é bom ou se o corte é adequado ao seu tipo de corpo.
Independente de como isso possa mudar a forma como as pessoas passam a escolher suas roupas, a integração por si só dá idéia de como os mundos real e virtual estão cada vez mais se transformando e convergindo. Estamos cada vez mais conectados para lazer, compras, trabalho…

Empresas que não convergirem seus negócios também para o mundo virtual e inovar a forma como fazem negócios e oferecem serviços podem estar a caminho do fracasso? É bem possível que sim…  Um grande exemplo por falta de inovação é da KODAK. Líder em seu segmento por décadas, insistiu em manter seus antigos filmes por muito tempo antes de tomar a decisão de  seguir a tendência de fotografia digital.  A grande maioria dos consumidores, hoje em dia,  não quer álbuns de fotografias pesados, guardados em armários, ocupando espaço. O mundo mudou. Os consumidores tem álbuns de forma eletrônica, organizados por data, nome do lugar, até com pessoas que marcadas nas fotos. Seja em seu HD, pen-drives ou mesmo na nuvem.

Sua empresa tem acompanhado essas tendências? Tem pensado em inovar a forma como faz negócio e oferece serviços? Talvez essa seja uma (das várias)  chaves para se manter no mercado…

Temos realmente computadores em nossas mãos hoje em dia. O problema é que, em termos de comunicação, em geral não fomos “treinados” para viver neste novo mundo, com comunicação disponível em qualquer lugar. Por isto seguem algumas dicas:

Uso da ferramenta de comunicação correta: Sugira a criação na empresa ou no seu time de trabalho de um código de comunicação onde se defina claramente e de forma simples quais as melhores práticas de comunicação esperadas e que meios de comunicação devem ser usados, em quais situações e quais os prazos de resposta esperados para cada meio. Exemplo:

• assuntos urgentes, prefira um contato pessoal;
• Se não encontrar a pessoa, ligue ou envie SMS – retorno previsto: no máximo 2 horas;
• Para informar algo ou solicitações não urgentes, envie um e-mail – retorno previsto: 24 horas.

Sobre e-mails: A maioria de nós recebe uma quantidade cada vez maior de e-mails, e muitos deles poderiam ser evitados. Dar conta destes e-mails parece cada dia mais difícil, e mesmo em um smartphone selecionar quais dos 100 ou 200 e-mails devem ser lidos primeiro é uma tarefa árdua… Para melhorar a comunicação com e-mails, algumas ações e pequenas mudanças de comportamento podem ser de grande valia.

Escrevendo e-mails: Se você vai enviar um e-mail, primeiro tenha em mente que e-mail é uma comunicação apenas escrita, e por isto é um meio “pobre” de comunicação. Mais de 90% da comunicação humana está no visual, nos gestos e na entonação de voz. Portanto, tenha certeza de que sua comunicação por e-mail é a forma mais eficaz de comunicar o que você quer e de ter a resposta que precisa. Se realmente for escrever um e-mail, observe estas dicas:

• Seja objetivo na comunicação. Menos palavras e mais direto ao ponto.
• Releia o que escreveu antes de enviar.
• Veja se está claro o que você quer, se colocou as pessoas corretas no e-mail, e SOMENTE elas.
• Se precisa de algo, digo o que precisa, de quem precisa e principalmente para quando precisa.
• Coloque um título/assunto claro no e-mail. A dica aqui é deixar para colocar o assunto por último, depois de ter escrito o e-mail.
• Nunca escreva e-mails em estado emocional muito alterado. Palavras escritas de forma emocional podem causar grandes confusões. E tenha consciência de que o que você escreveu poderá ser lido por quem recebe a qualquer momento, e o estado emocional de quem recebe é um aspecto sobre o qual você não tem controle.
• Não copie todo mundo. Muita gente adora copiar o chefe em tudo, só que a maioria deles acha que recebe muitos e-mails desnecessários dos subordinados, portanto, cheque com seu chefe que tipo de e-mail ele quer receber cópia.

E-mail no celular:

o Use seu Smartphone para ler e-mails mais urgentes e e-mails que precisem de respostas muito rápidas.
o Use também para apagar aqueles que são desnecessários (e spams, é claro).
o Deixe para responder e-mails que precisam de respostas mais elaboradas para momentos em que você tenha mais tempo, ou até prefira respondê-los através de seu computador.
o Leia e-mails no celular apenas em momentos em que não esteja fazendo outra coisa.
o Nunca leia e-mails quando estiver dirigindo ou fazendo qualquer atividade de risco.
o Se estiver almoçando ou em reunião com outras pessoas, priorize as pessoas e deixe o celular para depois. Se estiver esperando algo urgente, comunique de antemão às pessoas que estão com você de que talvez você precise responder rapidamente algo urgente que está esperando.
o Desative o alerta de chegada de novo e-mail no celular (e no computador também). Isso só serve para lhe tirar do foco do que está fazendo.
o Para fácil identificação, adicione no início do título/assunto do e-mail um código de comunicação que seja de conhecimento de todos da equipe. Este código pode incluir siglas, indicando a ação a ser tomada, como por exemplo:

• AR: Ação Requerida
• RR: Resposta Requerida
• PSI: Para Sua Informação. Assume-se que quem está em cópia ou oculto é SEMPRE PSI; somente pessoas no para deveriam ter ações ou respostas requeridas.
• OK: Resposta positiva para algum assunto enviado anteriormente.

A ferramenta chega para agregar conhecimento, exposição ao mercado, oportunidades de negócios, empregos, divulgação de eventos e muito mais.

O Forum é dividido em áreas de conhecimento tais como Gestão de Projetos, Desenvolvimento, Governança Corporativa e E-Commerce.

Com esta ação o TI Especialistas espera dobrar seu “Market Share” em um curto espeço de tempo. Novas ações também estão sendo desenvolvidas com várias empresas parceiras.

Aguardem!

Acessem o Forum e inscrevam-se: www.tiespecialistas.com.br/forum/

Forum - TI Especialistas

1. Em projetos ágeis não é necessário fazer uma grande entrega no final do projeto. É possível e desejável que se faça pequenas entregas com a possibilidade do cliente iniciar o uso imediato do que já foi entregue. Isso por si só já leva a uma maximização do ROI dado que o projeto já pode ser usado enquanto novas funcionalidades são criadas. Cada nova entrega pode trazer um pouco de retorno.

2. Como podemos e devemos fazer pequenas entregas, em projetos em que os métodos ágeis são usados, a tendência natural é ignorar os itens que não geram valor. Estudos mostram que somente 20% das funcionalidades são usadas sempre ou frequentemente e 64% das funcionalidades são desperdício.

Isto tudo também faz com que o projeto tenda a ser finalizado antes, liberando os recursos para outras demandas.

3. Em  projetos tradicionais, a mudança de escopo não é bem-vinda, mas em métodos ágeis, as mudanças são bem-vindas, principalmente, quando elas levam a uma melhor adaptação do projeto às necessidades de negócio com definição de prioridades entre elas.

Será que não podemos fazer várias pequenas entregas no lugar de uma grande entrega?

Será que o escopo não pode ser alterado?

Será que as funcionalidades não podem ser reordenadas?

Métodos ágeis representam sim e muito uma quebra de vários paradigmas em relação a forma de como os projetos são conduzidos tradicionalmente e  isso pode ser muito bom se bem utilizado.

Resolvi este pequeno dilema inicial ao ler, mais uma vez, o “Poema em Linha Reta” de Álvaro de Campos (heterônimo de Fernando Pessoa). Se você ainda não leu, leia.

O poema já começa de uma forma instigante:“Nunca conheci quem tivesse levado porrada. Todos os meus conhecidos têm sido campeões em tudo.”

Portanto resolvi me juntar ao Álvaro de Campos e em vez de falar sobre o que poderia ser feito ou sobre um modelo de qualidade ou até um case de sucesso, falarei sobre um fracasso retumbante.

Antes de iniciar, um pouco do que está por trás do meu currículo: sou formado em Engenharia da Computação com Ênfase emEngenharia de Software na UMESP.

Tenho alguns bons anos nesta caminhada junto às boas práticas, modelos de qualidade e frameworks. Já implantei CMM, CMMI, MPS.BR e ISO. Já participei de projetos com o objetivo de implantar processos face ao que prega a biblioteca ITIL e na implantação de Escritório de Projetos. Obtive as certificações ITIL e CObIT Foundation em um período de um mês. Obtive a certificação PMP e depois obtive a certificação ITSM (também chamada, informalmente, de ITIL Master ou apenas ITIL Manager).

Mas nada disso, experiência, background acadêmico e certificações, impediu que eu cometesse os mais básicos dos erros: não definir bem o escopo, não gerenciar os riscos e não gerenciar stakeholders.

Primeiro projeto na empresa (sem datas/nomes), único PMP do PMO e com a missão de gerenciar um projeto de melhorias em sistema existente. Não era um sistema complexo, pois ele não tinha uma montanha de regras de negócio, era muito conhecido (demandante usava o sistema cotidianamente) e o fornecedor escolhido para construir tinha um histórico muito bom em projetos passados. Piece of cake, diriam os americanos.

A coisa começou a desandar quando o fornecedor perdeu um dos seus líderes técnicos, restando outro, competente, mas que se viu com vários projetos na mão. Depois a organização perdeu um líder técnico e que desenvolvia também, responsável por outro projeto no mesmo sistema. O meu projeto incorporou os requisitos que faltavam serem desenvolvidos do dele.

Foi quando caí na armadilha mais básica de todas: fui resolvendo os problemas entrando em acordo com os stakeholders sem documentar nada e fui descobrindo que a área que deveria conhecer o sistema, pois era usuária principal, tinha acabado de mudar de comando. Portanto o gestor e o seu time não conheciam tão bem assim. Já o fornecedor, corresponsável pela documentação, estava equilibrando vários pratos e acabou não documentando nada também.

O resultado disso foram as constantes discussões para estabelecer as regras, defini-las corretamente, ou corrigi-las. Tudo isso sem documentação sendo atualizada. Os impactos não foram avaliados corretamente, tínhamos uma dependência de um sistema externo de uma empres apública, que entrou em greve, tivemos constantes trocas de requisitos e tudo isso só na palavra, o que para mim era o suficiente.

Para mim. Para alguns outros não é, portanto um stakeholder começou a pedir mais coisas do que havíamos combinado e sempre perguntava, quando eu dizia que não fazia parte do escopo, onde isso estava escrito.

O projeto simples virou um bicho-de-sete-cabeças. Atrasou muito, o fornecedor teve estresses e “sujou” seu passado, pois acabou atrasando outros projetos também, eu me estressei com o projeto e com a área demandante, não tive o apoio necessário da alta gerência e ainda me vi obrigado a ouvir “ué, você não é PMP?”. Sim, sou, mas não sou perfeito e nem mágico.

Eu poderia jurar que já sabia estas lições aprendidas, mas pelo visto ainda não havia absorvido. Não adianta você ser um ás da negociação se não documentar tudo, não adianta pular etapas só porque você julga que o projeto será simples, entenda bem os stakeholders para saber gerenciá-los, fechar e defender o escopo é uma arte necessária e gerenciar riscos é fundamental. No mínimo é isso que precisamos tirar do fracasso. Uma lição para não repeti-lo mais.

Depois deste projeto eu aprendi e absorvi: o projeto seguinte foi um sucesso.

O ANS descreve o Serviço, documenta Metas de Nível de Serviço (MNS) e especifica as responsabilidades do Provedor e de seus Clientes. Um único ANS pode cobrir múltiplos Serviços ou múltiplos Clientes.

ANS são suportados por ANO (Acordos de Nível Operacional), os quais são documentos intra-organizacionais que definem os acordos entre as áreas do Provedor. Estes são estruturados de forma a garantir que os objetivos definidos no ANS sejam devidamente entregues.

ANS também são suportados por CA (Contratos de Apoio), os quais são documentos estabelecidos com os respectivos Fornecedores, que contribuem significantemente para a entrega dos Serviços de acordo com os objetivos definidos no ANS.

ANS devem ser revistos regularmente, a fim de garantir um desempenho em conformidade com os Níveis de Serviço acordados, e estão totalmente sujeitos ao Processo de Gerenciamento de Mudanças/Liberações.

Desta forma, fica sob responsabilidade do Gerente de Nível de Serviço, com o apoio dos respectivos Analistas (inclui-se Gerente de Fornecedores e Contratos quanto aos CA), que o nível de suporte e os objetivos de desempenho acordados nos ANS sejam suportados e atingidos. Tais papéis devem identificar falhas para que os ANS sejam prontamente renegociados, se necessário.

Objetivos

• Formalizar Níveis de Serviço acordados entre Provedor e Cliente, possibilitando que os Serviços sejam entregues com excelência;
• Definir papéis e responsabilidades das partes para que suportem todo o Processo;
• Melhorar a comunicação e relacionamento entre as partes;
• Definir e monitorar o desempenho contra as MNS definidas, medindo a conformidade dos objetivos acordados, bem como o desenvolvimento contínuo de Programas de Melhoria de Serviço (PMS);
• Fornecer um mecanismo de revisão dos Serviços, o qual deve ser utilizado para definir ações de melhoria, sempre que necessárias;
• Alinhar e definir a expectativa do Cliente quanto ao Serviço provisionado, buscando melhorar continuamente a respectiva satisfação. Note-se que a “SATISFAÇÃO DO CLIENTE = PERCEPÇÃO – EXPECTATIVA (onde a pontuação positiva ou zero indica CLIENTE SATISFEITO)”.

Informações que poderiam estar contidas nos SLA / ANS (should)

1) Informações Básicas
ID
Identificação do ANS.

Nome / Título
Nome / Título do ANS.

Data
Data do acordo / atualização do ANS.

Versão
Versão do ANS.

Prazo
Prazo do ANS.

Descrição do Serviço
Descrever com detalhes o Serviço acordado.

Escopo do Serviço
Descrever com detalhes o escopo e funcionalidades acordadas.

Objetivos
Objetivos detalhados do ANS.

Comunicação
Descrição de todos os meios e pontos de contato entre o Provedor e o Cliente (Nomes e Funções, Números de Telefone, Endereços de e-mail, Dias/horários de disponibilidade dos contatos).

Horário do Serviço
Horário de disponibilidade do Serviço.

Horário de Suporte, Especiais e Críticos
Horário em que o suporte ao Serviço está disponível, bem como eventuais horários especiais e críticos.

Níveis de Suporte e Escalação
Onde os níveis de Serviço, procedimentos de escalação e qualidade do Serviço são detalhados.

Este também deve incluir os meios possíveis para formalizar queixas/reclamações quanto ao Serviço provisionado, bem como quais são os procedimentos para gerenciá-las.

Papéis e Responsabilidades
Papéis e Responsabilidades detalhados quanto às duas partes, os quais devem ser seguidos conforme estabelecido (Provedor e Cliente).

Obrigações
Descrição de todas as obrigações de ambas as partes. O Provedor e o Cliente devem estar totalmente comprometidos com tais atividades.

Pré-requisitos
Pré-requisitos que devem ser preenchidos por ambas às partes.

Restrições
Qualquer limitação ou restrição do ANS.

Análise Crítica do ANS
O ANS deve mostrar como o acordo é revisado. Ambas as partes devem estar de acordo com o proposto. Ex: Talvez seja necessária uma revisão de 04 a 06 meses ou deve ser revisado pelo menos anualmente. (Selecionar de acordo com o Tipo do Cliente: Quadrimestral, Semestral ou Anual).

Análise de Desempenho do Serviço (Relatórios)
O que será medido, como isso será medido, e como os relatórios devem ser gerados, distribuídos e analisados. Ambas as partes devem estar de acordo com o proposto. (Selecionar de acordo com o Tipo do Cliente: Quadrimestral, Semestral ou Anual).

Plano de Ação
É necessário incluir o que o Provedor fará no caso do não cumprimento do ANS por um determinado período. Ex: 02 meses consecutivos.

Programa de Melhoria de Serviço (PMS)
Procedimentos utilizados para ajustes e melhoria contínua dos Serviços provisionados.

Termos de Pagamento (Cobrança)
Fórmula e método de pagamento (Cobrança).

Reajustes
Informações detalhadas quanto aos reajustes do Serviço (índice de correção, prazo de aplicação etc.).

Preço
Informações detalhadas quanto ao preço do Serviço.

Descontos
Informações detalhadas quanto aos descontos do Serviço.

Penalidades
Penalidades as quais devem ser exercidas em eventual quebra de nível de Serviço.

Término / Rescisão
Informações detalhadas quanto ao termino / rescisão do ANS.

2) Informações Adicionais
Contrato Jurídico
Descrever os Contratos Jurídicos que suportam este ANS.

CA que o Suporta
Descrever os CA (Contratos de apoio) que suportam este ANS.

ANO que o Suporta
Descrever os ANO (Acordos de nível operacional) que suportam este ANS.

Demais ANS Suportados
Descrever os demais ANS (Acordos de nível de Serviço) que são suportados por este ANS.

 Treinamento
Qualquer tipo de treinamento necessário ao Cliente ou ao Provedor.

Incidentes
Descrição de que forma eventuais Incidentes devem ser resolvidos, o mais rapidamente possível.

Problemas
Descrição de que forma eventuais Problemas devem ser investigados e solucionados.

Mudanças
Descrição de que forma eventuais Mudanças devem ser conduzidas, vide janelas acordadas entre as partes.

Segurança
Os requisitos de segurança física e lógica para o Serviço.

Confidencialidade e Integridade
Definição do que é considerada confidencialidade e integridade do Serviço.

Disponibilidade e Confiabilidade
Definição do que é considerada disponibilidade e confiabilidade do Serviço, incluindo conceitos como MTRS, MTBF, MTBSI.

Desempenho
Detalhes do desempenho do Serviço e tempos de resposta.

Capacidade
Detalhes dos requisitos de capacidade do Serviço.

Continuidade
Detalhes dos níveis mínimos e qualidade do Serviço em caso de desastres / incidentes gravíssimos, e como o plano de continuidade é abordado.

Glossário
Explicação de quaisquer abreviações ou terminologias utilizadas, para ajudar no entendimento dos termos contidos no ANS.

Controle de Alterações e Melhorias
Registro detalhado de todas as alterações acordadas, datas e signatários. Deve conter também detalhes sobre o histórico do documento e suas revisões.

Concluindo…
Você acredita ser viável este detalhamento com “N informações”, de acordo com a cultura das empresas brasileiras?

Se você lida com projetos de documentação, com projetos em TI, ou mesmo com projetos no geral, não importa – com certeza você já se deparou com aquele que cria problemas, e não soluções. Aquele que faz questão de, quando confrontado com qualquer tipo de pergunta, por mais simples que seja, te manda avaliar, investigar e aprender em um monte de links e/ou documentos onde, invariavelmente, você demorará uma semana para encontrar uma resposta, se encontrar.

O sistema de gerenciamento eletrônico de conteúdo presta-se, também e principalmente, a este papel – facilitar o acesso democrático às informações. Se você conseguir criar em sua empresa o comportamento necessário com relação ao sistema de ECM (electronic content management), com certeza você verá diminuído o número de obstáculos em suas operações.

E qual é este comportamento?

Incuta na cabeça de seus funcionários, from day one, que eles nem sempre estarão ali, disponíveis. Doenças existem, pessoas tiram férias, bebês nascem, etc. E o que acontece com aquele pedacinho de informação armazenada na máquina da Maria quando os gêmeos nascerem? Bom, das duas uma – ou você liga para ela na maternidade, ou você contrata alguém para quebrar a senha dela. Este tipo de obstáculo é desnecessário e tacanho, eu diria. Principalmente numa empresa que diz trabalhar com tecnologia.

Então, mantenha na mente dos seus funcionários que tudo aquilo que eles criam, toda a informação que eles coletam, deve ser armazenada num local único e que, pelo menos, duas pessoas terão acesso a quaisquer de seus documentos – o próprio autor e o administrador da ferramenta. Com isso, dezenas, centenas de obstáculos à livre circulação de informação dentro de sua empresa serão, com certeza, eliminados.

Junte a isso o incentivo à contribuição: dissemine a cultura de que informação é valor e valor deve ser compartilhado. Quantas vezes um programador fica horas tentando resolver um pequeno bug no sistema quando tudo que ele precisaria seria averiguar, dentro do repositório da empresa, se alguém documentou fato semelhante àquele que ele agora enfrenta? Sim, porque soluções externas podem ser encontradas mas nem sempre servem bem à sua empresa ou tem permissão para serem utilizadas por terceiros.

E, por fim, incentive a comunicação real entre os membros de sua equipe. Se alguém sai, vai para outra área, outro projeto, exija o correto alinhamento da informação, das apresentações e, digamos, do “aclimatamento” daquele que deverá assumir o posto deixado para trás. De nada adianta um maravilhoso sistema de gerenciamento de informações, cheio de fluxos e capacidade de armazenamento, se as pessoas no seu time se vêem como concorrentes ou agem sob a égide do “não-tenho-mais-nada-a-ver-com-isso.”

Quantas empresas compram sistemas de CRM (customer relationship management) porque “querem conhecer melhor seu cliente” e se esquecem que, se não criarem uma cultura de relacionamento com o cliente em seus funcionários, elas não chegarão a lugar algum. Muito pelo contrário – terão gasto alguns milhares de dólares num software que não fará muita diferença, e talvez até crie problemas, para seus negócios. Então vamos manter em mente que qualquer sistema instalado será, em qualquer instância, gerenciado, manuseado e mantido por pessoas.

Vamos então construir pontes, minha gente, pontes… e não obstáculos.

A maioria das pessoas nem se dá conta disto, e segue sua vida, invariavelmente dedicando-se cada vez mais horas, na difícil tarefa de dar conta de tudo o que tem pra ser feito, e, muitos se frustram, pois se vêem em meio a problemas “urgentes”, que tem que ser resolvidos aqui e agora, e novas pendências, que hoje estão na categoria de “importantes”, virarão os problemas “urgentes” do amanhã, e assim a roda viva parece não ter fim.

Só há uma solução para isto: mudar nossas atitudes, nos disciplinarmos, aprendermos a dizer “não” e assumir apenas os compromissos que podemos realmente cumprir, e, em paralelo, nos organizarmos, definirmos claramente nossos objetivos pessoais e profissionais e planejarmos nosso dia a dia em função dos mesmos, utilizando a tecnologia a nosso favor, tornando-nos mais produtivos pessoalmente, mais equilibrados e mais felizes.

Dicas para lidar melhor com centenas de e-mails diários na caixa de entrada, pendências e a avalanche de informações recebidas no dia a dia:

1. Tenha em mente que organização é uma habilidade como outra qualquer e pode ser aprendida com um pouco de persistência e disciplina;
2. Registre sempre! Não dependa de sua mente lembrar o que você deve fazer. Use as listas de tarefas do MS Outlook, IBM Lotus Notes ou do Google Tasks (ou algum Applicativo de seu Smartphone ou Tablet que dê conta de organizar suas tarefas);
3. Defina claramente seus objetivos pessoais e profissionais e use-os para priorizar o que fazer, bem como para criar e organizar todas as suas informações;
4. Seu dia tem um limite de horas! Organize seu calendário para conter seus compromissos importantes, atrelados a seus objetivos profissionais e pessoais;
5. Evite interrupções e aprenda a dizer “não”, educando as pessoas ao seu redor, para que elas saibam que isto não é uma ofensa pessoal, mas sim uma necessidade para se trabalhar com foco e ser produtivo;
6. Comprometa-se somente com aquilo que puder cumprir;
7. Planeje antecipadamente as atividades de seu dia;
8. Reserve dois ou três curtos períodos durante o dia para ver e responder emails. Evite ficar o tempo todo acompanhando emails, exceto em casos urgentes ou situações onde esta seja a principal função de seu cargo;
9. Tenha seus contatos sempre organizados e atualizados, facilitando o acesso às pessoas e informações e fomentando o networking;
10. Tenha um smartphone, com as informações sincronizadas com seu computador, para poder acessar as informações rapidamente, onde e quando precisar;
11. Revise semanalmente suas pendências e planeje a semana seguinte.
12. Cuida de sua vida pessoal: família, filhos, lazer, saúde, finanças, espiritualidade, vida social. Dedique tempo para aquilo que quer construir em sua vida.

Quando falamos em BPM tentamos traduzir os processos de uma empresa em fluxos de informação, e não simplesmente modelados por sistemas.

Nessa filosofia os processos são pensados e definidos independentes da construção do sistema, desta forma é possível interagir produtivamente com todos os envolvidos nas rotinas e processos levando em conta a contribuição de cada profissional, e os processos a partir de então definidos podem quebrar paradigmas e conceitos ultrapassados ou mesmo modernos de mais para a realidade da empresa em questão, criando um conceito de colaboração produtiva e mútua muito eficiente, sendo possível utilizar sistemas prontos internos em um segundo momento, que já possuem seu ciclo de vida bem definido, para automatizar processos agora definidos do ponto de vista da gestão do negócio da companhia.  Um gancho para uma implantação de Workflow será montado com base em processos bem definidos, a própria possibilidade e viabilidade de uma implantação de automação dos fluxos de informação e processos, já coloca a organização em uma situação privilegiada e diferenciada no mercado, auxiliando definitivamente ao processo produtivo em conjunto das mais variadas culturas e geração que possam existir na empresa. Importante lembrar que não são as implantações dessas metodologias ou ferramentas que contribuem para essa homogeneidade e sim o processo de implantação delas.

Obviamente que um processo desse tipo deve ser implantado com orientação profissional específica, empresas com esse perfil de conflitos, dificilmente vai possuir em seu quadro atual de colaboradores esses especialistas, principalmente se for de pequeno porte, esse apoio poderá ser um consultor externo, ou mesmo uma nova contratação. Antes de tudo é preciso avaliar dentro da empresa se existe alguém com perfil e comprometido para atuar nesse papel. Mesmo quando a função for liderada internamente é bom auxilio técnico externo, mesmo que pontual, pois é princípio da gestão de conhecimento eficaz.

Forte abraço, até a próxima.

Refletindo profundamente sobre o assunto, chegamos á conclusão que a briga ainda levará anos para ter uma solução plausível, e que acima de tudo não infrinja o direto da criatividade.

Patentes são afinal um bem necessário, ou mais uma faca de dois gumes? Pensem na seguinte conjectura: Se em meados do século XVIII houvesse a guerra das patentes, hoje, teríamos apenas alguns modelos de carros e  um único fabricante.

Ao mesmo tempo que fecho a minha tecnologia afim de protegê-la, dou direto que outros inventos também fiquem nas sombras, portanto está ai a faca de dois gumes.

Voltando ao exemplo anterior, imaginem se tivessem criado patentes sobre o motor a combustão, na descoberta da penicilina? Como seria o hoje o nosso mundo?

As descobertas atuais e até mesmo as mais antigas, reutilizam conceitos afim de recriar inovações quase que diariamente, e como criar um bloqueio para isso? É como dizer que em 1880 o  uso de trens á vapor, estava afetando a industria de ferraduras.

Não dá para bloquear o que não se pode mensurar. Será que estamos com tecnologias do século XXI, mas com a mentalidade do século XV? Fingir que as patentes vão criar um escudo, é o mesmo que achar que tirar coelho da cartola será uma mágica revolucionará pelos próximos 20 séculos.

A busca por inovação surge de grandes empresas, ou mesmo de garotos nas suas garagens.

Busquem se afugentar destas batalhas, o mundo nunca ficará preso a uma única visão de negócio.

O que estou dizendo prova-se na história do mundo em diversas áreas, como na época dos romanos que achavam ser o maior império da terra e ainda assim, tiveram que provar o gosto amargo de Genghis Khan criando um território 4x maior com outras fórmulas de conquista.

O mundo se prova sempre flexível quando há bloqueios, mas enfrentamos uma nova onda, e as impressões e soluções para este caso são muitas, mas resta a criatividade de muitos determinar se realmente faz sentido utilizar de um método injusto, para provar que receitas devem ser guardadas no fundo do “baú da vovó”.

Como apresentado no título deste artigo, a única fórmula que tem se consolidado durante os últimos 50 anos, tem sido á da COCA-COLA, e é justamente isso que a tecnologia tem tentando se equalizar, mas vejamos como é incrédula essa fórmula. Enquanto a primeira nunca muda sua fórmula, a evolução da tecnologia é praticamente diária.

Mesmo assim deveríamos entender que fórmula é diferente de patente (enquanto á fórmula é relacionada á quais ingredientes são utilizados, tempo de cozimento, graus para fervura –  as patentes estão diretamente focadas no produto final).

Então onde está a vantagem em termos patentes? A resposta para essa pergunta tem sido uma incógnita para mim, mas para a MICROSOFT, INTEL, APPLE e outras mais, aparentemente tem algum sentido, sentido esse que vão até mesmo contra os preceitos inicias da maioria delas, criadas dentro de garagens e sobretudo revisando produtos de grandes empresas e criando novos produtos.

Ao final de tudo Lavoisier estava certo: Nada se cria, nada se perde , tudo se transforma.

Logo de início, vemos que este profissional atenderá pelo menos duas frentes. A do usuário solicitando como o sistema deve funcionar e da equipe de desenvolvimento pedindo informações mais detalhadas para a elaboração do sistema.

Vejo no mercado muitos profissionais que decidiram ser analista de requisitos por não gostar de programar ou não entender direito sobre desenvolvimento de software, mesmo sendo um analista de sistemas formado. Realmente este perfil parece ser o que menos exige no conhecimento da tecnologia, mas para ser um excelente analista de requisitos, é de extrema importância entender de arquitetura, de modelagem de banco de dados, orientação a objetos (se for o caso), das limitações tecnológicas, etc. Digo isso porque desta forma, esse profissional terá possibilidade de detectar problemas na modelagem do sistema, visualizar alguma mudança na arquitetura para determinada solicitação do cliente e conseguirá equilibrar o nível de detalhe que deve ser colocado na documentação (para não deixá-la muito técnica, fazendo o cliente ficar sem entender o que está descrito, nem em um nível alto demais possibilitando erros de interpretação no desenvolvimento do sistema).

Outra qualidade que esse profissional deve possuir é a capacidade de comunicação e de abstração. Digamos que ele deve ser quase um psicólogo para os usuários, escutá-los, entender o perfil do usuário, saber conversar, mas não deixar de ser objetivo. Conseguir extrair o desejo de um usuário muitas vezes frustrado com sistemas que não funcionam é bem complicado. Durante o levantamento de requisitos, o profissional, além de manter a atenção no que está sendo falado, deve tentar imaginar a solução que melhor se adequa ao negócio do cliente e que seja possível desenvolver sem problemas, de acordo com a tecnologia adotada. Quando o usuário está explicando o que o sistema deve fazer, o profissional deve conseguir enxergar possíveis problemas, impactos, modelos, protótipos, conexões com outros sistemas existentes, etc.

Mas por que isso tudo? Sabemos que o quanto antes os problemas forem detectados será mais barato e mais fácil resolvê-los. Ter um nível superficial de requisitos do sistema acarreta um risco maior de, quando formos detalhar os requisitos no desenvolvimento, aparecerem problemas não antes detectados. Aí já será tarde demais e poderá piorar nos casos em que a equipe começa a se desentender, com os desenvolvedores culpando os analistas de requisitos e vice-versa. Isso parece familiar?

Não estou afirmando que um analista de requisitos deve entender sobre tudo e detectar todos os problemas com antecedência. Apenas tentando explicar que se esse profissional tiver interesse em ser excelente, deve se esforçar para possuir essas qualidades. Com certeza essa ação trará resultados bem surpreendentes.

Para tentar provocar ainda mais a discussão podemos ver que um analista de requisitos que possui essas qualidades citadas acima pode estar criando um caminho natural (mas não menos árduo) para, no futuro, galgar o perfil de gerente de projetos. Isso não é uma regra, mas veja que muitos atributos citados anteriormente como boa comunicação, relação interpessoal, capacidade de vislumbrar soluções, entender da tecnologia e procurar riscos e oportunidades é inerente ao perfil de gerente de projetos. Que tal?

Em minha carreira de vários anos trabalhando como Consultor de TI voltado a Ferramentas Informatizadas de Gestão deparei-me com inúmeros motivos pelos quais as empresas buscam, selecionam, adquirem, implantam e, na maioria das vezes, se decepcionam com estas ferramentas. A decepção ocorre, normalmente, porque as necessidades que levaram ao processo de compra e implantação da ferramenta não podem ser satisfeitas por esta. E, assim, a expectativa de solução transforma-se em frustração, raiva, sentimento de ter sido enganado, etc..

Os principais equívocos se dão quando a direção da empresa que está adquirindo a ferramenta espera que esta compra lhe traga algum, ou vários, dos seguintes benefícios:

• Aumento na quantidade de produtos e/ou serviços vendidos;
• Aumento do valor médio das vendas;
• Incremento na qualidade dos profissionais da empresa;
• Desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços;
• Implementação das Melhores Práticas de Mercado e/ou o estabelecimento de processos internos mais organizados, ágeis e produtivos, alinhados às necessidades da empresa;
• Etc.

Vou agora demonstrar porque nenhum destes benefícios pode ser alcançado simplesmente pelo uso de uma Ferramenta Informatizada de Gestão.

Em primeiro lugar porque uma ferramenta não tem o poder mágico de mudar qualquer resultado que seria possível de alcançar/realizar sem ela, ela apenas permite que se obtenham os mesmo resultados com um esforço ou tempo menores que os despendidos na execução manual.

O aumento na quantidade de produtos e/ou serviços vendidos ou o aumento do valor médio das vendas não podem ser obtidas pela implantação de um CRM (Customer Relationship Management), uma vez que o CRM não vai aumentar a visibilidade de sua empresa no mercado (função do marketing), nem melhorar a qualidade do produto ou serviço (função de diversas áreas da empresa), nem melhorar a distribuição (logística) ou a posição no ponto de venda (marketing), nem aprimorar o relacionamento entre sua empresa e os clientes (vendas e suporte), pois todas estas variáveis importantes para o incremento das vendas dependem de pessoas, e não das ferramentas que estas utilizam.

O incremento na qualidade dos profissionais da empresa não depende de uma ferramenta de recursos humanos, mas sim da conscientização da Direção da Empresa de que seus profissionais devem ser mais bem selecionados (RH), capacitados (RH), gerenciados e medidos (gestão e diretoria), e ter sua motivação mantida (não acredito que alguém possa ser motivado de fora para dentro) e direcionada pela Cultura da empresa. Todas estas ações dependem de pessoas, e não das ferramentas que estas utilizam.

O desenvolvimento de melhores produtos e serviços não depende de uma ferramenta de PLM (Product Lifecicle Management), mas sim de compreender o que o clientes necessitam (marketing) e de oferecer melhores produtos (engenharia) e serviços que atendam a estas necessidades. Novamente, estas ações dependem de pessoas, e não das ferramentas que estas utilizam.

A implementação das “Melhores Práticas de Mercado” e/ou o estabelecimento de processos internos mais organizados, ágeis e produtivos, alinhados às necessidades da empresa não dependem de um ERP (Enterprise Resource Planning), de um CRM, de um SRM (Supplier Relationship Management), de um SCM (Supply Chain Management) ou de qualquer outra ferramenta, pois as tão difundidas “Melhores Práticas de Mercado” são apenas um conjunto de processos padronizados e que procuram atender de forma uniforme a toda e qualquer empresas, sem considerar as características específicas de cada uma e seus diferenciais que a tornam única perante seus clientes e que garantem seu sucesso no longo prazo. Estas “Melhores Práticas de Mercado” nada mais são que as práticas genéricas ensinadas como básicas a qualquer aluno de qualquer curso superior de administração, e podem, no máximo, garantir que sua empresa esteja alinhada com a “performance” média do mercado, o que pode ser ótimo se você não possui qualquer processo, mas que tornará sua empresa apenas mais uma no médio ou longo prazo. Analisando este ponto por outro foco acredito ser impossível a existência de uma empresa em que não existam processos e procedimentos estabelecidos, com maior ou menor grau de eficiência e que, em muitos casos, dependem apenas de uma avaliação ampla e profunda para que sejam tornados mais eficientes e continuem garantindo o suporte necessário ao crescimento da empresa. E esta análise dos processos atuais e a proposição de melhorias NÃO é função de consultores de implantação de qualquer Ferramenta Informatizada de Gestão, uma vez que são especialistas na ferramenta, e não em análise e melhoria de processos, os quais dependem, muitas vezes, de conhecimento profundo da área de atuação da empresa, de suas características específicas, da legislação a qual esta submetida, da concorrência, etc.. Assim, para obter os resultados esperados neste ponto, contrate profissionais de processos e administração especializados em sua área de atuação para que estes auxiliem e orientem a equipe de sua própria empresa, uma vez que ninguém conhece melhor as características de sua empresa que sua própria equipe!

Você pode estar se perguntando por que nenhum vendedor de Ferramenta Informatizada de Gestão te apresentou estes argumentos. Os motivos são:

• Ele é cobrado por vender, e te apresentar estes argumentos postergarão a venda para quando sua empresa necessitar de uma ferramenta e estiver preparada para adquiri-la;
• Ele é especialista em Ferramentas Informatizadas de Gestão, e como diz o ditado “Para quem só conhece martelo, qualquer parafuso é prego!”;
• Ele é cobrado por vender, e te apresentar estes argumentos postergarão a venda para quando sua empresa necessitar de uma ferramenta e estiver preparada para adquiri-la;
• Se você está buscando uma Ferramenta Informatizada de Gestão você provavelmente vai adquiri-la qualquer que seja o argumento que o vendedor te apresente, pois você não entenderá estes argumentos do vendedor e imaginará que ele está os apresentando apenas porque a ferramenta que ele representa não pode atender às suas necessidades e que as dos concorrentes podem;
• Ele é cobrado por vender, e te apresentar estes argumentos postergarão a venda para quando sua empresa necessitar de uma ferramenta e estiver preparada para adquiri-la.

Depois de todos estes argumentos espero que você que está buscando uma, ou mais, Ferramenta Informatizada de Gestão não caia na armadilha de tentar resolver um problema com a ferramenta errada, pois na maioria das vezes apenas ações com seu pessoal darão o resultado esperado, sem a aquisição de qualquer produto.

Em resumo, tenha certeza que o que você necessita é de uma ferramenta e, só então, se prepare para selecioná-la de maneira consciente, pois esta será sua por um longo tempo!