Segue a descrição do evento:

Introdução:
Atualmente o Gerenciamento de Serviços de TI tornou-se um fator crítico dentro e fora da TI. Ter conhecimento sobre os diversos frameworks, boas práticas e normas, sobre a aplicabilidade de cada um dentro de uma organização e seus benefícios é de extrema importância para os profissionais desta área. Participe deste Webinar e obtenha uma visão geral sobre os mais conhecidos frameworks e normas utilizadas mundialmente nas organizações.

Objetivo:
Apresentar os frameworks e normas mais utilizados ao redor do mundo como: ITIL®, Cobit, CMMI, Green IT, Cloud Computing, Business Information Management (BIM®), Normas ISO/IEC 20000 e 27000), etc, bem como seus benefícios e área de aplicação dentro das organizações.

Público alvo:
Profissionais de TI e fora de TI que já atuam ou queiram atuar na área de Gerenciamento de Serviços de TI e desejam ter uma visão integrada dos principais frameworks disponíveis no mercado.

Palestrante – Marcos Sabino Gomes
Consultor de Governança de TI da High IT que possui certificações como ITIL Expert, ISO 20000, ISO 27002, BIM®, Cloud Computing, que já atuou em diversos segmentos como finanças, manufatura e serviços, efetuando avaliação, desenho e implementação dos processos e normas relacionadas à TI, aplicando diversos treinamentos relacionados ao tema.

Inscrição gratuita: Para garantir a participação no evento clique em Register do lado esquerdo da tela neste site da Exin –  http://bit.ly/JWIgvW

De acordo com dados da Trend Micro, cerca de 129.000 malwares foram detectados no final de 2011 somente para Android (o número atual ultrapassa os 3 milhões) e a tendência é crescente. Grande problema: grande maioria dos usuários de smartphone não verificam quais as permissões que os aplicativos terão ao serem instalados. Por qual motivo uma aplicação de música lhe pediria acesso a sua agenda pessoal ou acesso à internet? Mesmo pela Google Play (loja oficial de aplicativos do Android) foram detectados aplicativos que continham malware. Nem o próprio Android Bouncer – software anti-malware da Google que “varre” os aplicativos em busca de softwares maliciosos; consegue ser 100% eficaz no trabalho de remoção. No começo de Maio, 17 aplicativos continham código malicioso chamado Plankton que serve para tornarem os aparelhos parte de redes zumbis (aguardando comando dos servidores de controle).

O estrago que esses malwares causam, quando o assunto é smartphone para uso pessoal, é o mesmo que usando o seu laptop no conforto de sua casa – roubo de identidade, dados bancários, acesso às suas informações pessoais, fotos, videos, etc. Quando o assunto é uso corporativo, as consequências podem ser ainda mais drásticas. E não estou tratando de BYOD, mas sim de aparelhos homologados por sua empresa e com conexão segura para leitura de e-mails, troca de informações sigilosas, financeiras, etc.
Gestores de TI tem, cada vez mais, se preocupado com a forma como os funcionários fazem a conexão à rede corporativa e seguindo a demanda cada vez maior de mobilidade e agilidade para os negócios. Estratégia é um quesito fundamental em se tratando de mobilidade e segurança – uso de autenticação de 2 fatores, criptografia e, claro, instalação de um sistema anti-malware.

Em comparação, usar um smarthphone sem um software anti-malware é como plugar seu desktop/laptop na internet sem firewall ou antivirus. Porque ainda fazer isso com seu smarthphone, já que ele fica acessível via internet? Há vários softwares disponíveis no mercado: Kaspersky, Nortol, McAfee, F-Secure, AVG e muitos outros já bem conhecidos pelos usuários de desktops e laptops.

Além de um bom sistema anti-malware, aplicativos de Sandbox também são muito interessantes para evitar problemas, já que criam ambientes virtuais seguros para abrir arquivos. Pesquise, compare, instale e proteja-se.

Atuando no mercado de ERP desde 1998 acumulei muita experiência e vivenciei uma evolução considerável deste tipo de software.

O mercado brasileiro de ERP  amadureceu, e evoluiu, as suítes ERP foram se modernizando e atendendo as necessidades das empresas de acordo com sua concepção gerencial inicial.

Na minha percepção para as pequenas software houses a explosão aconteceu no fim da década de 90 e início da década passada com o auge entre 2002 e 2006.  As suítes independentes eram vendidas as empresas como a solução de todos os seus problemas de gerenciamento.

Um software de gestão o ERP cumpre muito bem o seu papel pois atinge todos os níveis hierárquicos de duas principais maneiras: fornecendo controle e armazenando dados operacionais.

A compilação desses dados em BI (2) se transformam em informações que influenciarão decisões importantes nas corporações.

As pequenas empresas de TI mantinham-se em sua zona de conforto e atuando em empresas de pequeno e médio porte, pois, as gigantes da TI pareciam se interessar quase que exclusivamente por empresas de grande porte, principalmente devido ao alto custo dos seus serviços e de seus produtos. Só parecia.

Durante o auge, grandes players, competidores globais do mercado de TI, direcionaram seus olhares para as médias empresas, principalmente as multinacionais. Gigantes como Microsoft, com seu Dynamics, TOTVS com fusões e agregações de players menores ou que atuavam em uma parte do mercado específica, SAP, Microsiga entre outros. Essas grandes empresas passaram a atuar em um nicho de mercado que antes era bem explorado por pequenos produtores de software.

Hoje, uma empresa de médio porte consegue implementar um ERP de grandes players por um custo assimilável, o que não significa exatamente a um custo baixo, mas, o suficiente para se tornar uma barreira de entrada aos ERP´s produzidos por empresas de pequeno porte.

Um ERP de uma grande empresa de TI já foi exaustivamente testado e está bem consolidado tecnicamente e com suas regras de negócio bem maduras além de poder contar com o Know How adquirido pela experiência global da empresa e principalmente, pela sua reputação no mercado.

O calcanhar de aquiles é a customização. Quando existe é oferecida a um custo bem expressivo para qualquer empresa.

As pequenas empresas produtoras de ERP podem trabalhar com a estratégia de oferecer customização e a um preço aceitável. Softwares competentes e robustos também existem em empresas de TI de pequeno porte, a diferença? o custo. Certamente será bem menor.

As empresas multinacionais instaladas no Brasil sofrem pressões de suas matrizes para implantarem o software de gestão definido como default pelos responsáveis pela TI de seus grupos. Os grupos empresariais buscam normatização das informações e processos e assim pretendem obter um maior controle das suas filiais espalhadas ao redor do mundo.

Atualmente, a palavra de ordem mundial é redução de custos. A área de TI, embora privilegiada pela especialização e importância conquistada justamente pelos softwares de gestão, não está isenta de passar por cortes de custos e verbas.

Depois do processo de Outsourcing que já representou uma redução de custos significativa para a maioria das empresas uma nova tecnologia surge para auxiliar este processo: Cloud Computing .

Delegar TOTALMENTE a responsabilidade pelo gerenciamento das informações a uma empresa de TI sem precisar investir pesado em uma estrutura computacional imensa é um sonho para qualquer empresa. Continuidade, confiabilidade e confidencialidade. Palavras chaves neste negócio.

Junto com esta nova tecnologia aparece também um jeito novo de comercialização de software: Saas – Software As A Service. Uma modalidade na qual o cliente não paga licenças de utilização de software nem investe sozinho em modernização do software.

Mais um belo avanço no caminho da redução de custos e da viabilidade da TI.

Oferecer um ERP moderno significa uma solução de custo baixo,  eficiente, versátil, customizável e que garanta continuidade para o negócio do cliente dia e noite.

Um belo desafio.

(1) ERP – Enterprise Resource Planning; Software de Gestão.

(2) BI – Business Inteligence. Dados agregados para auxiliar na tomada de decisão.

Para os leitores assíduos desta coluna, talvez haja uma ‘vaga lembrança’ de um artigo de minha autoria, cujo título era “Desilusão Wi-Fi”, publicado em junho de 2006. Nele descrevi uma visita feita no começo daquele ano à cidade paulista de Sud Menucci.

Muitos anos e governos se passaram, mas ainda não fomos capazes de integrar comunidades desse porte na era digital. O Programa Nacional de Banda Larga, criado antes da campanha que levou o presidente Lula a sua reeleição, continua se arrastando na sua implementação.

A implementação de Cidades Digitais certamente é uma opção política. Não só é verdade que o acesso ao conhecimento por meio da Internet é uma das formas de superar a brecha educacional e econômica nas pequenas cidades, como o uso das TICs aumenta a eficiência do uso dos recursos públicos (assim como bem sabemos que ocorre nas empresas), melhora a qualidade do atendimento ao cidadão (tanto on-line quanto presencial), assim como aumenta a transparência governamental. Finalmente, os políticos esperam que aumente a participaçao dos cidadãos na política, em tempos que estes apresentam baixos índices de confiança nos políticos e na política.

Dados gerados pela CEPAL (Comissão Econômica para a América Latina, das Nações Unidas) definem a “brecha digital” com perfeição. Se compararmos o custo de uma conexão de 1 Mbps com a Internet com a renda média da população economicamente ativa, nos países desenvolvidos esse valor corresponde tipicamente a menos de um por cento (p.ex. na Espanha meio por cento da renda média mensal dos trabalhadores permite contratar uma conexão de 1 Mbps).

No Brasil, assim como no México e na Argentina, essa proporção alcança a valores que oscilam entre quatro e cinco por cento. E nos países mais pobres da América Latina, esse percentual é superior a dez por cento.

Outro aspecto importante é o conceito de Cidade Digital: definido já em 2002, ele inclui o uso geral dos recursos das TICs por todos os atores presentes nas cidades: governos, empresas, funcionários e cidadãos. Ou seja, é imediato deduzir que Cidade Digital é um conceito diferente do e-Gov (Governo Eletrônico).

Assim, o recém lançado programa piloto de Cidades Digitais, por parte do Governo Federal (anunciado em 28 de março em cerimônia no Ministério das Comunicações), causa tremenda estranheza: seu objetivo principal é interligar os órgãos municipais e os equipamentos públicos locais em oitenta municípios com menos de 50 mil habitantes, a serem selecionados pelo Ministério até o mês de julho (ao custo médio de quinhentos mil reais por cidade).

A instalação de pontos de acesso gratuito à Internet em pontos de grande circulação da cidadania local, de forma limitada, e o fornecimento de softwares aplicativos de gestão pública (vindos do Portal de Software Público mantido pelo Governo como software livre) completam a descrição resumida do projeto. A implementação e operação destes aplicativos está prevista para ser conduzida pelo funcionalismo municipal (a disponibilidade destes é um dos critérios de seleção das cidades), com o objetivo explícito de evitar o outsourcing dos serviços.

Este programa de Cidades Digitais foi concebido pelo Ministério em parceria com Anatel, Embratel e algumas instituições acadêmicas federais. A total ausência de participação da inicativa privada na concepção do projeto talvez seja uma das causas para a visão tão parcial do conceito de Cidades Digitais. Apresentado como um programa piloto, esperamos que esteja a tempo de fazer as necessárias correções.

Em artigo publicado em Abril/2012 tratamos dos custos de transporte tidos no processo de formalização de Contratos em Papel. Dando continuidade à série de artigos onde trataremos dos custos que podem ser eliminados ou diminuídos com a utilização da Assinatura Digital, trataremos neste artigo dos custos com impressão e reconhecimento de firmas tidos no processo de formalização de contratos em papel.

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A velocidade da informação, ou melhor, a velocidade da circulação das informações em decorrência dos avanços tecnológicos, gera uma verdadeira histeria profissional e atualizar-se é simplesmente vital.

Mas qual o melhor termômetro para avaliar o nível de competências desenvolvidas de um profissional?

Minha sugestão: A exposição.

Isso mesmo, o profissional deve periodicamente (a cada ano) atualizar seu currículo e colocá-lo no mercado, mesmo que esteja em situação empregatícia confortável.

Submeter-se a processos de recrutamento e seleção irá demonstrar-lhe quais as necessidades e exigências que o mercado busca.

Desta forma, poderá avaliar melhor sua situação atual e tirar algumas conclusões como:

1 – Se o mercado estiver receptivo e remunerando adequadamente profissionais com seu perfil, pode significar que a atual empresa não esteja lhe dando o merecido reconhecimento.

2- Por outro lado, se depois de várias entrevistas, os convites forem poucos e/ou abaixo da posição atual, certamente acenderá uma luz amarela, indicando onde o profissional deve investir seus conhecimentos e desenvolvimento profissional.

Mas e as empresas, o que ganham com isso?

Simples. Que tipo de empresa deseja ter profissionais que seus concorrentes não contratariam?

É uma via de mão dupla. Profissionais capacitam-se mais e melhor, e empresas geram mais oportunidades e reconhecimentos para profissionais talentosos e comprometidos.

“Você pode ter competência para causar a transformação, mas para ser transformador, é preciso coragem, criatividade e determinação.”

Algumas vezes, como mais recentemente, a classificação é feita com letras, tais como as gerações X (1965-1979), Y (1980-1995) e Z (após 1996), outras vezes dando-lhes nomes, como no começo do século passado. Antes de 1925, a geração ficou conhecida como Seniors, depois vieram os Builders (1926-1945) e ao final da segunda guerra mundial surgiram os Baby Boomers (1946-1964). Algumas variações podem ser encontradas quanto ao intervalo dessas gerações.

Como as demais gerações anteriores, a geração Y também cresceu, e agora chega ao mercado de trabalho. Como fica a relação dessa geração com as anteriores, como a geração dos Baby Boomers e a geração X? E o que acontecerá com a próxima geração, a chamada Z? Aqui vão algumas percepções.

Hoje em dia o local de trabalho abriga diversas gerações sendo que, cada uma delas tem o seu próprio estilo de trabalho, seus valores e suas aspirações. Ao mesmo tempo em que há uma enorme junção de pessoas talentosas, esse convívio certamente pode trazer conflitos de ideias e diferentes juízos de valores entre elas.

Administrar essa força de trabalho de diferentes gerações é uma arte, mas entender as diferenças entre elas talvez seja o maior desafio para construção de uma empresa bem sucedida, e de se conseguir um ambiente de trabalho o mais harmônico possível.

Apesar de estar em uma fase de aposentadoria, os Baby Boomers ainda são considerados essenciais dentro de uma organização para poder transferir suas experiências de trabalho e de vida para as novas gerações. Algumas das características dos Baby Boomers são: comprometimento, o foco na carreira e o trabalho por longos períodos (são tachados como workaholics) e o fato de ficar em um mesmo emprego por muito tempo. Ao contrário da geração Y, que não se sente muito confortável ao receber feedback, por exemplo.

A geração X está sendo preparada para assumir funções de liderança nas organizações, decorrente do processo de aposentadoria dos Baby Boomers. Tendo crescido em plena era de mudanças tecnológicas e sociais, a geração X sabe lidar bem com a tecnologia. Eles possuem espírito empreendedor e são abertos às mudanças organizacionais, ao contrário das gerações passadas. Trabalham para viver e não vivem para trabalhar, pois tentam equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional. Para eles, feedback não é uma coisa essencial.

A geração Y já convive de maneira natural com os mais diversos aparatos tecnológicos. Desde muito cedo tiveram contato com notebooks, iphones, ipads, videogames etc.. Participam ativamente das redes sociais, como Facebook, MySpace, Linkedin etc., enviam mensagens de texto freneticamente. Sentem-se muito à vontade com a tecnologia digital e eu diria que essa é uma geração tecnologicamente dependente, pois não conhecem tanto o mundo, digamos, analógico. São pessoas criativas, inteligentes e não têm tendência a permanecer num mesmo emprego por muito tempo. Ao contrario da geração X, a geração Y necessita de constante feedback.

Uma grande parte das empresas, apesar de preocupadas com essa diversidade dentro da sua organização, não tem encontrado muitos problemas quanto ao desempenho e nas relações entre as diversas gerações de trabalhadores. Porém, para cobrir eventuais lacunas que possam ocorrer, as empresas vêm investindo muito, principalmente em treinamento, que podem levar essas gerações a entender as diferenças entre elas e a melhor forma de trabalharem juntas para o sucesso da organização.

Não podemos nos esquecer de que dentro de alguns anos, por volta de 2020, teremos uma nova geração chegando ao mercado, a chamada geração Z, que sem dúvida, terá características bem diferentes das outras gerações e, certamente, trará um molho diferente nas relações de trabalho entre elas. O que fica no ar, em função do modo como a tecnologia tem avançado, é se os empregos para essa geração Z serão os mesmos de hoje, ou se eles ainda nem mesmo foram criados. Aguardemos os próximos passos.

Depois de meses de planejamento, finalmente havia chegado a hora da execução. Tudo certo, sem problemas e melhor, conseguimos entregar tudo funcionando antes do prazo. Felicidade.

A equipe trabalhou arduamente, mal íamos pra casa. Dormir, então, era um luxo. Mas depois de tudo pronto, merecíamos um descanso. Neste mesmo dia, depois de quase uma semana sem ver minha família, sou acordado às três da manhã com um telefonema, uma voz desesperada do outro lado da linha apenas informa: “Caiu. Tudo caiu. Deu um vendaval e derrubou tudo. Não tem mais placar, a chuva inundou a sala de imprensa. Não tem jeito não.”. Game over, pensei, ao menos pra mim. Com certeza, este foi um dos mais complicados desafios e o que me rendeu uma bagagem única: saber, realmente planejar.

Muitas vezes, esperamos soluções mágicas, insights de brilhantismo que faça com que tudo seja simples, rápido e prático. Infelizmente, esperar por momentos assim é o mesmo que ganhar na mega-sena. Até pode acontecer, mas vai depender de muita sorte. Há ainda uma postura mais comprometedora: se há um gerente de projetos, a responsabilidade de planejar é dele, vou apenas executar. Não faz diferença de qual lado você está. A responsabilidade também é sua, por isso, envolver-se e queimar alguns neurônios é primordial.

Planejar envolve muito mais que apenas um trabalho bem feito. Olhar os riscos e adotar uma postura pró-ativa é o primeiro passo. Não adianta respostas feitas. Pensar o ambiente, realizar algumas perguntas básicas e verificar se a empresa possui estrutura para isso é apenas o início de uma longa caminhada. Realizar testes e se antever aos problemas são outros modos de saber exatamente onde e como pisar em um terreno desconhecido. Conheça o ambiente e a equipe, não tenha receio de delegar funções e buscar ajuda.

Alguns profissionais apenas colocam atividades soltas em um arquivo qualquer do word, sem ao menos entender o conceito de planejamento. O resultado? A equação TEMPO x PESSOAS nunca irá bater com a realidade e o projeto / atividade irá demorar mais tempo, vai demandar mais esforços, já que, com certeza, vão aparecer atividades não contempladas no meio do caminho.

Só para deixarmos bem claro o levantamento é onde iremos gastar mais tempo. Isso minimiza as surpresas no meio do caminho e ajuda para que, na próxima etapa do projeto, como o próprio nome já diz, seja apenas execução.

Para finalizarmos, vamos pensar num exemplo do nosso dia a dia: quando viajamos, fazemos um planejamento de como iremos chegar ao destino, de quanto gastaremos em tempo e dinheiro, quantas pessoas irão, quais roupas vamos levar, etc. Caso esqueçamos-nos de levar um casaco para um lugar frio, certamente, teremos de disponibilizar recursos financeiros para comprar um, o que não estava previsto no planejamento inicial da viagem. Na informática é a mesma coisa. Planejar nos ajuda a economizar tempo, dinheiro, trabalho e estresse. É um conceito que deve ser absorvido em nossa rotina, não apenas em grandes projetos. Deve ser por isso que, até hoje, consulto a meteorologia, todos os dias.

A vida corporativa é cheia de tensões, conquistas, conflitos, avanços, retrocessos, contradições etc. Estamos constantemente diante de problemas que demandam soluções urgentes. Geralmente precisamos decidir qual o novo caminho a seguir criando novos atalhos pelo caminho e sem GPS para nos auxiliar.

Independentemente do cargo ou da posição ocupada, sempre temos algo a decidir, estamos sempre assumindo responsabilidades, tomando partido, formando opiniões, defendendo pontos de vista etc.

Em pesquisa científica realizada em 2007 e apresentada no X Seminário de Administração (SEMEAD) da Universidade de São Paulo (USP), esse tema foi abordado. O questionamento apresentado referia-se aos profissionais de TI buscando analisar a seguinte questão: quando estes têm alguma dúvida técnica a ser resolvida, a quem eles recorrem para resolver o problema?

A pesquisa envolveu 50 profissionais (Analistas de Sistemas, Analistas Funcionais, Especialistas em Programação e Consultores de Suporte e Atendimento ao Cliente) de uma das maiores empresas de tecnologia do Brasil na época. Era solicitado aos participantes dissessem a quem recorriam quando surgiam dúvidas técnicas, mencionando também a respectiva frequência com que os pedidos de ajuda eram solicitados.

A pesquisa evidenciou que quando um dos participantes tinha uma dúvida técnica, procurava, na maior parte das vezes, algum conhecido que não pertencia ao quadro profissional da empresa, ou seja, alguém de fora, utilizando sobretudo os seguintes meios de comunicação: msn, skipe, e-mail, telefone. Não recorrendo ao seu superior técnico e nem aos seus pares

Essa prática de buscar auxílio “fora do seu ambiente corporativo”, expressa o receio que estes profissionais têm de expor suas dúvidas aos seus superiores e pares, expressando a percepção de que perguntar algo pode ser entendido como fraqueza ou falta de competência e que posteriormente poderão ser lembrados pelo questionamento que fizeram, por exemplo, na hora de uma avaliação de desempenho.

Esse comportamento nos remete aos alunos e alunos nos bancos escolares, há muitas décadas atrás, quando perguntar alguma coisa ao professor era sinal de falta de atenção, de interesse, sinal de alguma dificuldade em aprender. Sabemos hoje que os melhores alunos são justamente aqueles ousam perguntar, que questionam, que criticam, que mantem viva sua curiosidade, que se arriscam a aprender cada vez mais. No mundo corporativo o simples ato de perguntar pode ser entendido como sinal de insegurança ou mesmo de incompetência, e não podemos deixar de considerar a competitividade acirrada que muitas vezes fomenta a sonegação de informações e trocas de experiências.

A situação identificada na pesquisa não é exceção, muito de nós já passamos por situações similares, onde recorremos aqueles com quem nos sentimos mais à vontade, e para quem uma pergunta não será interpretada como incompetência, falta de compromisso ou atenção. A pesquisa realizada nos provoca outros questionamentos, tais como:

a) Será que os líderes têm garantido uma linha de comunicação de mão dupla, segura e confiável que permita à sua equipe sentir-se à vontade para perguntar?
b) Será que os resultados apresentados nesta pesquisa se aplicam ao seu grupo de trabalho ou a você?
c) Será que a competitividade entre os componentes de sua equipe anda tão acirrada a ponto de que seu pessoal busque ajuda externa, no lugar de consultar os próprios pares ou seu líder?

A meu ver o caminho não é buscar culpados ou vítimas, mas analisar o clima organizacional e os vínculos que sua equipe tem construído, analisando a repercussão e os efeitos dessas atitudes no ambiente de trabalho e nos resultados alcançados.

Cabe ao líder encontrar tempo para ter um olhar e uma escuta mais atenta acerca do que acontece dentro do ambiente de trabalho, garantindo um processo dialógico e justo, onde todos os profissionais sintam-se confiantes para tecerem as perguntas que forem necessárias para realização de um bom trabalho, afinal ninguém sabe tudo e ninguém é infalível, não é mesmo?

Hoje no mercado existem várias ferramentas que promovem a qualidade de dados, portanto, analisar o cenário correto, para um processo que nos dê dados limpos e de acordo com a realidade da empresa, depende da visão do analista.

A qualidade de dados é multi-dimensional, dependendo do seu contexto ou aplicabilidade. Podemos agrupar as dimensões em 4 categorias, como segue:

Categorias
Intrínseca
Contextual
Representação
Acessibilidade

Dimensões
Correção, objetividade, reputação e credibilidade
Valor acrescentado, relevância, disponibilidade, completude, quantidade apropriada
Interpretabilidade, compreensibilidade, consistência e representação concisa
Acessibilidade e segurança

Para além das métricas objetivas citadas acima, a qualidade de dados tem um caráter subjetivo que se relaciona com a percepção dos utilizadores, ou conceitos, crenças que estão implícitos em cada profissional. Porém, ao executar um processo de DQM, são constatados alguns erros comuns como o profissional esperar o surgimento da ferramenta mágica, que resolva todos os seus problemas, isso é identificado quando a compra de uma ferramenta de Data Quality é o primeiro passo na implementação de um processo de DQM, sem antes ser desenvolvido um programa de tratamento de dados.

Um programa bem elaborado de DQM precisa verificar as várias dimensões de um dado, aliado à regra de negócio da empresa, com o conjunto de processos como entradas, atividades, itens regulatórios, itens de suporte e saídas, definidos a parte de TI pode avaliar com maior precisão a ferramenta mais aderente às suas necessidades.

Um problema só pode ser corrigido quando devidamente mensurado, portanto verificar valores default, contraditórios, violação de uma regra de negócio, realizar uma auditoria para corrigir de acordo com um checklist de avaliação de qualidade de dados.

Após esse procedimento, a equipe de TI terá material suficiente para adquirir uma ferramenta que atenda seu propósito. Alguns exemplos são os produtos de Data Quality da IBM: WebSphere (ProfileStage / AuditStage / QualityStage / DataStage); SAP BusinessObjects (Data Quality Management / Data Services / Data Integrator / Data Federator / Data Migration / Event Imsight / Information Steward).

Assim fica à critério da empresa e sob sua responsabilidade a qualidade do negócio, e não atribuído apenas à ferramenta utilizada .

O líder que deseja desenvolver talentos, melhorar a qualidade do serviço, atender bem o cliente e as solicitações da empresa, usa o feedback como uma ferramenta para moldar comportamentos e incentivar o aprendizado de sua equipe. Dessa forma é possível aprimorar constantemente o desempenho de cada profissional corrigindo as deficiências encontradas.

A maior contribuição desse processo é alinhar competências, desenvolver o profissional avaliando seus erros e acertos e não a pessoa. É uma análise para promover o desenvolvimento profissional. Esse processo deve ser feito em tempo real, ser baseado em fatos reais e não em opiniões, impressões ou suposições de outros; e o avaliador deve ser bem claro e específico, pois o profissional avaliado não pode sair sem entender o objetivo do líder.

É indispensável, para que o feedback tenha um bom resultado, ter um objetivo, focar nos resultados desejados pela empresa, e no que sua equipe precisa apresentar para alcançar isso. Não parta do princípio que você está certo e eles errados. Mesmo após ter verificado as informações e coletado dados, você pode não ter todas as informações. O funcionário precisa contar a sua versão da história. Faça perguntas para entender e escute as respostas com atenção. Perguntas bem elaboradas ajudam a mostrar que seu objetivo é o de ajudar a pessoa a se desenvolver.

Lembre que Feedback é um processo contínuo. Não se pode fazer uma sessão e dar o assunto por encerrado. E pedir a opinião de seus liderados sobre sua maneira de dar feedback o ajudará a progredir como líder. É bom saber se o que os membros de sua equipe acham da maneira como você conduz o processo, se tem algumas sugestões de melhora.

Muitas vezes o líder precisa ter outro ponto de vista, às vezes por ter informações conflitantes, ou para ser o mais justo possível. Peça ajuda a uma terceira pessoa que seja neutra.

Assuma a responsabilidade de formar novos líderes e não apenas seguidores “leais”. “Uma instituição é como uma canção; não é formada por sons individuais, mas pelas relações entre eles”, segundo Peter Drucker. Tenha em mente que só vão alcançar o verdadeiro sucesso na liderança os líderes que formarem outros líderes. No passado, o líder poderia até ser considerado eficaz por construir paredes para dividir a sua equipe, mas hoje, ao contrário, ele só será considerado eficaz se construir pontes, expandir possibilidades, abrir novas portas para todos de sua equipe, e o feedback é a maneira mais eficaz e justa de se alcançar esse sucesso.

Roberto Fabiano Fernandes

Paulo Maurício Selig

Universidade Federal de Santa Catarina.

RESUMO

Para que as estratégias das organizações se tornem realidade, ou seja, que se transformem em produtos, sejam bens ou serviços, que atendam aos stakeholders, uma pessoa deve ser designada para gerir as ações necessárias. Mas qual o perfil necessário e quais habilidades que esta pessoa deve possuir para conseguir transformar a estratégia em realidade? Partindo destas indagações, a metodologia deste trabalho, se deu por intermédio de buscas exploratórias sobre o tema na forma de revisão bibliográfica abrangendo artigos, periódicos e publicações que estejam relacionadas com o assunto deste trabalho. Resultando na discussão sobre a visão do perfil necessário ao profissional que atua na gestão de projetos, seus papéis, responsabilidades, competências: conhecimentos, habilidades e atitudes.

Palavras-chave

Competências; Gestor de Projetos; Líder de Projetos; Gerente de Projetos; Chefe de Projetos.

1. INTRODUÇÃO
No contexto atual, altamente competitivo e globalizado, onde as organizações procuram estar à frente no seu segmento, ou se manter no mercado, cada vez mais faz-se necessário obter diferencial competitivo. Sendo assim, as organizações passam a ter que aprimorar continuamente suas estratégias de gestão, bem como transformar estas estratégias em produtos, sejam bens ou serviços, que atentam de forma eficiente e eficaz os seus stakeholders.

Para tal, a criação de portfólios, programas e projetos é extremamente recomendada (PMBOK[1], 2008; PMI[2], 2008a; PMI[3], 2008b). Entretanto, para que se tornem realidade, uma pessoa deve ser designada. Qual o perfil necessário? Qual o papel que deve representar? Quais habilidades que esta pessoa deve possuir para conseguir transformar a estratégia em realidade?

Em busca de respostas para estas indagações utilizamos da metodologia de pesquisa para ajudar a aclarar a visão em relação ao profissional de projetos, a qual será descrita no tópico seguinte.

2. Metodologia
Este tópico apresenta os procedimentos metodológicos que norteiam a implementação dos objetivos deste artigo, formando o delineamento da pesquisa.

A metodologia é uma preocupação instrumental onde, segundo Gil[4] (2010), são realizadas etapas metodológicas baseadas em elementos conceituais e técnicas de pesquisa. O autor complementa o pensamento anterior afirmando que o método científico de uma pesquisa pode ser definido como um caminho para se chegar ao fim de um determinado trabalho, de forma que se consiga atingir os objetivos inicialmente propostos.

Quanto à caracterização, este trabalho será analisado pela sua natureza, abordagem, objetivos e pelas técnicas utilizadas.

Quanto à natureza é considerada uma pesquisa aplicada, pois seu objetivo é voltado à aquisição de conhecimentos com vistas à aplicação numa situação específica (GIL, 2010).

Adota-se uma abordagem qualitativa, pois envolve compreensão de um evento em seu ambiente natural; trabalho de campo e resulta em um produto descritivo (MERRIAN[5], 1998).

Quanto aos objetivos é uma pesquisa exploratória, pois envolve pesquisas bibliográficas. Gil (2010) define a pesquisa exploratória como:

Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamentos bibliográficos; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado (…) (GIL[6], 2010, p. 27).

Quanto à pesquisa bibliográfica, Gil (2010, p. 29) diz que é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros, artigos, periódicos e publicações que estejam relacionadas com o assunto deste trabalho, sendo preferidos os mais recentes.

Seguindo estes procedimentos metodológicos obtiveram-se os materiais considerados necessários para a fundamentação dos tópicos a seguir.

3. GESTOR, GERENTE, LÍDER, CHEFE?
Muitos são os termos utilizados pela literatura para tratar da pessoa responsável por transformar os objetivos estratégicos, da organização, em produtos com resultados exclusivos. O Project Management Institute (PMI), a principal associação mundial de gerenciamento de projetos, em suas três principais obras, designa esta pessoa como Gerente, mas atribui a esta, diferentes papeis e responsabilidades desassociadas ao cargo em que esta pessoa ocupa, ou seja, para ser um gerente de projetos, por exemplo, não faz-se necessário que a pessoa tenha o cargo de Gerente (PMBOK[7], 2008; PMI[8], 2008a; PMI[9], 2008b). O que pode levar a certa confusão, como ser gerente sem ter cargo de gerente na organização? Sendo assim, algumas organizações denominam este profissional não como Gerente de Projetos, mas como Gestor de Projetos, Líder de Projetos ou Chefe de Projetos.

Ao recorrer para a definição dos termos Gestor, Gerente, Líder e Chefe, se tem respectivamente:

• Gestor: Indivíduo que, sem mandato, administra negócios alheios (MICHAELIS[10], 2009).
• Gerente: Que, ou quem gere, dirige ou administra bens, negócios ou serviços (MICHAELIS, 2009); Por sua vez Lacombe[11] (2004) define o termo como sendo: Pessoa responsável pelos trabalhos e pelos resultados de um órgão, ou uma equipe que exerce, portanto, as funções de administrador.
• Líder: Tipo representativo de um grupo (MICHAELIS, 2009). “O líder cria nos liderados a sensação de um espaço próprio, onde eles podem desenvolver sua criatividade e se auto realizar na execução de suas tarefas” (MOTTA[12], 2007). Não necessariamente um líder precisa ter a autoridade do cargo.
• Chefe: Indivíduo que, entre outros, tem a autoridade ou a direção. Empregado ou funcionário encarregado da direção ou supervisão de uma seção, departamento, repartição, etc. (MICHAELIS, 2009). Ou seja, o chefe tem a autoridade estabelecida pelo cargo que ocupa na organização.

A literatura não aponta uma consolidação, uma diferenciação entre os termos gestor e gerente, em língua inglesa os termos tem a mesma palavra manager, no entanto percebe-se uma diferenciação na prática entre o papel e reponsabilidade destes no Brasil. No primeiro setor da economia, por exemplo, tem crescido muito o uso da terminologia gestor, que se refere a pessoa que gere processo, atividade ou tarefa em si. Não necessariamente o gestor tem subordinados. O termo gestor, também esta sendo gradativamente adotado nos demais setores da economia uma vez que este, não está diretamente associado ao nível tático da estrutura organizacional, podendo exercer o papel em qualquer um dos três níveis seja estratégico, tático ou operacional. Entretanto, o gerente está mais associado a uma hierarquia em nível tático.  As características desta diferenciação pode ser mais bem visualizada no quadro 1.

QUADRO 1 – DIFERENÇAS ENTRE GESTOR E GERENTE

Fonte: Autores, dados de pesquisa.

Contudo, a literatura distingue exaustivamente uma diferenciação entre Líder e Chefe, indicando fortemente que todos os colaboradores que possuem subordinados deveriam ter atitudes de líderes e não chefes, conforme pode ser percebido no quadro 2, que faz a distinção destes.

QUADRO 2 – DIFERENÇAS ENTRE GESTOR E GERENTE

Fonte: Pacheco e Silva Neto[13] (2011).

Neste ponto, vale destacar que o profissional de projetos deve ter as características relatadas neste trabalho como as de gestor e líder e estas, não são mutuamente exclusivas.

Newton[14] (2011) destaca que o gestor de projetos é a pessoa responsável em entregar todos os componentes de um projeto. O autor ainda destaca que a função de gestor de projetos pode ser de tempo parcial ou integral. Quanto ao trabalho varia de projeto a projeto, mas basicamente a responsabilidade é de se estabelecer um escopo e ater-se a ele, de forma a planejá-lo e gerencia-lo com base em uma metodologia que ajude a garantir o escopo, o prazo, a qualidade e o tempo acordado. Desta forma, entende-se que ele lidera a sua equipe para atingir os objetivos traçados de forma estratégica ao projeto.

Sendo assim, a denominação que mais se a adequa ao profissional de projetos no contexto brasileiro, segundo este estudo é de Gestor de Projetos, afinal a importância esta associada a tarefa de gestão do projeto e não no cargo propriamente dito.

4. GESTOR DE PROJETOS, PAPÉIS RESPONSABILIDADES, COMPETÊNCIAS: CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES.
O gestor na área projetos pode ter alguns papéis bem definidos como gestor de portfólios, programas e projetos bem como de um escritório de projetos. Em inglês os temos são respectivamente: Portfolio Manager, Program Manager, Project Manager e Project Management Officer (PMO). Todas estas funções tem em comum o fato de que a pessoa em questão deve ter habilidades de gestor e liderança. O que difere para haver esta segmentação são os objetivos relacionados à função. No contexto brasileiro muitas organizações não fazem a distinção da nomenclatura, chamando-os de gerente de projetos.

O gerente está associado a um determinado departamento em uma matriz funcional, cabe ao gerente manter a ordem e gerenciar os processos organizacionais de sua área, departamento ou setor dentro da estrutura da empresa. O papel do gestor no contexto de projetos pode ir além, pois não necessariamente se atem a um departamento, setor ou área da empresa. Ele pode gerir de forma a envolver varias áreas da empresa de maneira transversal. A figura 1 apresenta esta visão da dissociação do cargo de gerente da ação de gerir um projeto, nela denominada de gerente do projeto. Pelo fato do gestor deste projeto não ter o cargo de gerente.

Figura 1 – Gestor de projeto em uma matriz organizacional fraca

Fonte: PMBOK[15] (2008).

4.1. Papéis e Responsabilidades

Os Gestores de Portfólio tem como objetivo, fazer com que os objetivos estratégicos da organização se tornem realidade. Caso haja alguma mudança na estratégia da empresa durante o percurso da execução deste portfólio, este gestor é responsável que os projetos, programas, portfólios e outras ações que compõe o portfólio desta estratégia em questão, se adequem a esta mudança. Cabe ao Gestor de Portfólio receber informações sobre o progresso e o desempenho de componentes, transmitir ao board, ou seja, ao conselho administrativo, como os componentes, como um todo, estão alinhados com os objetivos estratégicos e fornecer recomendações apropriadas ou de opções de ação, em caso de necessidade de um realinhamento às estratégias. Os Gestores de Portfólio também devem garantir que o cronograma de todos os componentes que fazem parte do portfólio seja mantido e seguido pelos demais Gestores de Projetos, Programas e outros trabalhos (PMBOK[16], 2008; PMI[17], 2008a; PMI[18], 2008b).

O Gestor de Programa é responsável por garantir que a estrutura geral do programa e a estrutura dos processos de gestão do programa, permitam que as equipes relacionadas a este possam completar com sucesso o seu trabalho, entregando os componentes de forma integrada no produto final. Os Gestores do programa também devem garantir que os projetos sejam organizados e executados de forma consistente e/ou cumpridos dentro dos padrões estabelecidos (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

O Gestor de Projeto é responsável pelo planejamento, execução, monitoramento e entrega dos projetos à ele atribuídos de acordo com os objetivos e as especificações correspondentes. Ao Gestor de Projeto cabe fornecer indicadores de desempenho do projeto, direta ou indiretamente, ao conselho administrativo, ao Gestor de Programas, ao Gestor de Portfólio ou ao PMO. Estas informações serão usadas com outros critérios para determinar quais projetos serão continuados. O Gestor de Projeto podem também fornecer um plano de recuperação para projetos em perigo e ser responsável pelo orçamento e cronograma de todos os projetos atribuídos (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

O PMO suporta os Gestores seja de Projeto, Programa ou Portfólio, fornecendo as informações necessárias para tomar decisões que os orientam e fornecendo apoio administrativo na gestão de cronogramas, orçamentos, riscos e outras áreas necessárias para gestão eficaz. As responsabilidades de um PMO podem incluir as seguintes: prestação de funções de apoio à gestão de projetos; gestão do dia-a-dia das operações do sistema ou sistemas de apoio que a gestão da carteira, recursos e; gerenciar diretamente um componente ou categoria de componentes. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

Em cada um destes papéis, os Gestores devem tomar decisões estratégicas. Estas têm cunho interdisciplinar (PORTER[19], 1980; CHOO[20], 1996; DAVENPORT[21]; PRUSAK, 1998; NONAKA[22]; TAKEUCHI, 1997; NONAKA[23] et al., 2000) ao decidir: que tipo, forma e maneira que se devem desenvolver os entregáveis, o que pode envolver várias áreas de negócios dentro de uma organização, vários conhecimentos, habilidades, técnicas e atitudes, interagindo com diversos stakeholders (FORCELLINI[24], 2010).

Para conseguir alcançar os objetivos, os gestores devem interagir com os stakeholders, gerenciando suas expectativas e entregando produtos, sejam bens ou serviços que atendam a estas expectativas dentro do tempo, custo, escopo e qualidade. Esta interação se dá por intermédio dos conhecimentos, habilidades e atitudes deste gestor.

4.2. Competências: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.

Perrenoud[25] (2000) define competência como a mobilização de múltiplos recursos cognitivos (saberes, informações, valores, atitudes, habilidades, inteligências, esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio). As competências, segundo Rabaglio[26] (2001), podem ser técnicas ou comportamentais. As primeiras competências referem-se as habilidades, portanto levam tempo. Só experiência não basta para elas, será preciso estudo contínuo. Já as competências comportamentais funcionam muito bem quando se têm elas na personalidade. Isso não significa que não possam ser aprendidas com um pouco de disciplina. Fonseca[27] (2003) acrescenta mais um tipo de competência sob o ponto de vista individual. São as competências estratégicas, que podem ser classificadas em gerenciais, técnicas e sociais. Essas competências são as que movem a empresa sendo, portanto, as competências mais desgastantes, pois requerem a maior parte da energia do gestor, do líder ou do gerente de projetos.  Portanto quanto mais conhecimento existir nesta área, mais potência a empresa terá.

Competências, habilidades interpessoais são esperadas de um gestor para gerenciar as expectativas das partes interessadas (PMBOK[28], 2008). Estas competências, conhecimentos, habilidades e atitudes devem extrapolar a disciplinaridade, afinal fazer uma gestão eficaz e eficiente envolve uma gama de saberes das mais diversas áreas como da administração, engenharia, psicologia, dentre outras, Ferenhof[29] et al. (2011).

Segundo Masetto[30] (2004), o conceito de interdisciplinaridade apresenta um paradigma de conhecimento e de ciência que ultrapassa o modelo tradicional de se conhecer. A interdisciplinaridade nos permite esperar a produção de um conhecimento científico novo a partir de duas ou mais diferentes áreas de conhecimento que se integram para tal.

Os gestores devem ter as atitudes de líderes, onde “o líder é o indivíduo capaz de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-las para ideais comuns” (MOTTA[31], 2007). O quadro 3 aponta as atitudes, conhecimentos e habilidades que um Gestor deve possuir.

Quadro 3 – Atitudes, Conhecimentos e Habilidades de um Gestor de Projetos.

Fonte: Ferenhof et al. (2011).

Com base no quadro 3, é possível identificar características de profissionais que tenham as competências, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para gerir projetos, bem como identificar em quais dos pontos elencados o profissional esta capacitado e, em quais o mesmo necessita de melhoria, direcionando os esforços para capacitar o profissional para melhor atuar como gestor.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo traz a tona uma discussão sobre o perfil necessário ao profissional que atua na gestão de projetos, seus papéis, responsabilidades, competências: conhecimento, habilidades e atitudes, procurando desmistificar os termos adotados nas organizações para designar o profissional de projetos. Também procura esclarecer que o Gestor de Projetos não necessariamente precisa ter um cargo de Gerência. Por fim, procura enfatizar que diferentes papéis e responsabilidades são esperados deste Gestor na organização, bem como as competências: conhecimento, habilidades e atitudes interdisciplinares necessárias ao profissional de projetos, devido à diversidade de ambientes, culturas, situações e pessoas envolvidas.

O artigo busca também complementar a visão do profissional de projetos como Gestor e Líder no qual gere grupo de processos, um processo, atividades e/ou tarefas em si, de maneira a guiar e entusiasmar seus liderados, sem barreiras, vibrando com o trabalho em equipe e com o êxito coletivo. Bem como, quais são as competências: conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a este profissional para exercer uma gestão eficiente e eficaz, possibilitando ainda ter indicadores para um diagnostico deste profissional, elencando os pontos fortes e fracos, respectivamente a serem mantidos e, melhorados.

6. REFERÊNCIAS

Muitas tiveram todos esses problemas, mas passado alguns anos o e-commerce evoluiu e amadureceu, aprendeu com os próprios erros e hoje é um mercado consolidado em um crescimento de 40% ao ano no Brasil.

É fato que ainda existem problemas de entrega e atraso e até questões de segurança, mas nada comparado a um passado não polarizado como o de hoje. Nos dias atuais, o medo e desconfiança de comprar algo pela internet são mínimos, houve uma quebra de paradigma, uma ruptura que faz do e-commerce uma grande oportunidade para muitos, como as lojas de varejo online e a febre das compras coletivas. A estimativa para 2011 é que o e-commerce atinja R$ 18 bilhões de faturamento, uma quantia expressiva, e esse valor tende a triplicar nos próximos anos.

Estamos comprando mais e comprando mais pela internet também, o brasileiro adora comparar preços de produtos e encontrar a melhor oferta. O ticket médio de compra do brasileiro na internet é de R$343,00. O processo de compra online é bem conhecido por todos que utilizam a internet, e o que chama atenção é que não houve muitas mudanças dentro do e-commerce nos últimos anos. E, se compararmos o e-commerce de hoje consolidado e crescente com o e-commerce de 15 anos atrás, vamos perceber as mesmas ideias e processos, não houve muita inovação ou mudanças significativas.

Recebemos milhares de ofertas em nossa caixa de e-mail diariamente, na maioria das vezes coisas que não nos interessam. Comparamos os preços utilizando ferramentas online, utilizamos os carrinho virtuais para a compra e as vezes em sistemas que nos limitam e que erram na hora de processar o pedido, todo esse processo quase sempre é cansativo e nada divertido.

Mas olhando para o mercado, o e-commerce aproveita e muito o potencial que a internet oferece somado ao crescimento da nossa economia! Mas o que chama a atenção sobre o cenário atual é que o brasileiro está comprando mais serviços do que produtos atualmente. Na prática o brasileiro está gastando mais com reformas, oficinas de auto, telefonia, internet, viagens, entretenimento etc. Isso nos transforma em um país em cadeia de serviços com um PIB anual de 68%.

E, olhando para esse cenário, pensamos em como a indústria de serviços poderia aproveitar todo o potencial da internet, ou, como inovar e ajudar pessoas com algo necessário, algo que ajude e facilite na contratação e aquisição de um serviço pela internet, algo que não é estocável e não é pronto para consumo, pois estamos falando de algo “intangível”, diferente de um produto que é tangível, não participamos do processo de produção e desenvolvimento e já compramos o produto pronto para consumir ou utilizar.

O setor de Serviços por sua vez é “intangível”, não está pronto para consumo, pelo contrário participamos do processo de desenvolvimento até a entrega e só sabemos se valeu a pena “prazo e confiabilidade” no final, após sua entrega.

Quem nunca perdeu horas e horas na internet procurando uma empresa ou prestador de serviços para conseguir um simples orçamento a uma agenda de atendimento? Lembro da minha cunhada pouco antes de se casar comentando sobre as dificuldades para contratar alguns serviços para a festa de casamento como buffet, lembrancinhas, convites etc. e como foi cansativo conseguir um simples orçamento de serviços que se encaixassem no seu perfil de aquisição e desejo.

Muitas vezes recorremos a um amigo ou a uma indicação, mas corremos riscos ou pior, passamos no mínimo por experiências que só fazemos questão de lembrar para rir! Lembro da história de uma pessoa que conheci: Ela precisava lavar o sofá, pesquisou por longos dias até que recebeu três propostas e decidiu pela mais barata, o que nesse caso, ficou bem caro! No dia combinado a pessoa (prestador de serviço) apareceu na residência com um balde de água na mão e na outra uma escova de lavar roupa, não é difícil imaginar a cena! Resultado… trágico! E ele não ficou nada contente com a situação e com a perda de tempo.

Claro que isso é um caso pontual, mas quando falamos de maneira genérica de consumo estamos falando de 68% do PIB Brasileiro representados por serviços e milhares de pessoas passando pelos mesmos problemas ou necessidades.

Então como resolver questões tão práticas de forma inovadora, criando condições que facilitem e que reúnam informações necessárias para a melhor decisão na escolha e contratação de um prestador de serviços de maneira simples, prática e que respeite a experiência do usuário?

A busca por um prestador de serviços geralmente é centrada em dois motivadores e partem sempre de duas questões práticas ligadas intrinsecamente ao momento e condição atual na qual passamos durante toda nossa vida. A primeira é o Preciso de algo, o “Agora”, é quando temos um problema, uma necessidade momentânea: Meu carro quebrou, meu box estragou, meu encanamento está danificado, preciso levar meu cachorro para passear etc. A segunda é o Desejando algo, o “Não necessariamente agora”, mas algo que se esteja planejando futuramente, como: uma festa de casamento, viajem de férias, uma festa de 15 anos, uma reforma, decoração ou uma sapateira nova.

Quando pensamos em pesquisar serviços pela internet, apenas um buscador comum não resolve, precisamos de um motor de filtros e desejos, uma ferramenta que resolva “fim-a-fim” as necessidades para contratação de um serviço. Precisamos de formulário de impacto personalizado que filtre nossas necessidades. Queremos saber quanto custará comparar preços dos serviços e encontrar a melhor oferta, também é importante utilizar recursos de geolocalização para saber exatamente onde aquela empresa se encontra em relação ao meu endereço e qual o benefício que isso me traz. E o mais importante: “avaliação colaborativa”, tangibilizar o intangível através da experiência de outras pessoas, ou seja, a experiência já percebida na visão de outros, criando a troca de experiências com conteúdo colaborativo.

Ideias e ferramentas de e-service para facilitar a busca e encontrar a melhor empresa ou prestador de serviços no momento da nossa necessidade ou desejo, criam uma base continua de curva de aprendizagem em que todos possam de maneira colaborativa tomarem decisões de maneira rápida e eficiente.

Acredito que em um futuro próximo, somente empresas de qualidade serão reconhecidas no mercado. E nos próximos anos temos tudo para transformar o e-service em uma fascinante história dentro da internet.

Um exemplo recente de inovação com utilização de tecnologia da informação são as compras coletivas – o conceito já existe há muito tempo, mas o “boom” desse tipo de compra foi através da internet. Para os anunciantes, é muito mais barato pagar “comissão” para a empresa que intermedia as negociações (e há um limite mínimo de compradores por uma razão) do que fazer comerciais em TV, rádio, outdoor, etc. Os compradores pagam menos para adquirir os produtos e podem, eventualmente, tornarem-se clientes assíduos se forem bem atendidos e se perceberem valor na compra dos produtos do anunciante. Tudo isso agregado num website (na verdade – vários).

Atualmente é difícil quem não tenha feito uso de sites de compras coletivas. Seja para serviços, vestuário, alimentação, a forma como algumas pessoas compram foi fortemente alterada. Conheço muitas pessoas que compram mais de 30% de seus produtos através de sites de compra coletiva e isso inovou a forma como consomem. Sites de compra coletiva estão para brasileiros, assim como cupons de desconto estão para os norte-americanos.

Outro exemplo de inovação e, confesso que achei fantástica foi da rede de varejo C&A que recentemente implementou um sistema de integração com o Facebook – os “likes” dados em determinados modelos são atualizados em tempo real nos cabides dessas peças de roupa que estão nas lojas.

Cabides com os "LIKES" na sessão Fashion Like

A sessão tem o nome “Fashion Like”. Modo interessante de integrar o mundo virtual ao mundo real e instiga consumidores a verem novidades que a rede oferece tanto pela web como pessoalmente, já que pela tela de um computador ou smartphone não é possível saber se o tecido é bom ou se o corte é adequado ao seu tipo de corpo.
Independente de como isso possa mudar a forma como as pessoas passam a escolher suas roupas, a integração por si só dá idéia de como os mundos real e virtual estão cada vez mais se transformando e convergindo. Estamos cada vez mais conectados para lazer, compras, trabalho…

Empresas que não convergirem seus negócios também para o mundo virtual e inovar a forma como fazem negócios e oferecem serviços podem estar a caminho do fracasso? É bem possível que sim…  Um grande exemplo por falta de inovação é da KODAK. Líder em seu segmento por décadas, insistiu em manter seus antigos filmes por muito tempo antes de tomar a decisão de  seguir a tendência de fotografia digital.  A grande maioria dos consumidores, hoje em dia,  não quer álbuns de fotografias pesados, guardados em armários, ocupando espaço. O mundo mudou. Os consumidores tem álbuns de forma eletrônica, organizados por data, nome do lugar, até com pessoas que marcadas nas fotos. Seja em seu HD, pen-drives ou mesmo na nuvem.

Sua empresa tem acompanhado essas tendências? Tem pensado em inovar a forma como faz negócio e oferece serviços? Talvez essa seja uma (das várias)  chaves para se manter no mercado…

Portanto, Big Data cria valor para as empresas descobrindo padrões e relacionamentos entre dados que antes estavam perdidos não apenas em data warehouses internos, mas na própria Web, em tuítes, comentários no Facebook e mesmo videos no YouTube. Isto foi reconhecido pela McKinsey em seu relatório “Big Data: The Next Frontier for Innovation, Competition and Productivity”. Recomendo também acessar www.ibm.com/bigdata para maiores informações e exemplos práticos de uso.

Mas colocar Big Data em prática não é simples questão de instalar alguma nova tecnologia. As tecnologias impulsionadoras são fundamentais, mas é necessário também que a empresa adapte seus processos de negócio de modo a explorar os insights gerados. Um exemplo de uso de Big Data de forma inovadora é a Pistoia Alliance, associação de empresas da industria de “life sciences” que permite em modo de coopetição compartilhar dados para acelerar os seus processos de P&D. A ideia basica é criar um pool de Data Warehouses e através de processos inovadores e óbviamente novas tecnologias, compartilhar informações entre diversas empresas. Utilizando-se de modelos computacionais como cloud computing (aqui podemos falar em nuvens híbridas) se ganha em economia de escala, permitindo que grupos de empresas possam implementar estrategias de Big Data que sozinhas não teriam condições financeiras e tecnológicas. Para isso é necessário criar padrões de acesso e regras e políticas bem definidas de privacidade e segurança de acesso. Aliás, privacidade e segurança em Big Data merece, pela importância do tema, um post específico.

Outro pré-requisito essencial é dispor de expertise, com novas funções como data scientist e CDO (Chief Data Officer). O data scientist é um profssional multidisciplinar, com skills em ciência da computação, matemática, estatística e, claro, conhecimentos do negócio onde está inserido. Quem exatamente é esta figura não está claro, mas uma boa discussão pode ser vista aqui. Também vale a pena dar uma olhada nesta comunidade: http://www.datascientists.net/. Quanto ao CDO veja uma descrição do cargo e função na Wikipedia e o que Mario Faria, primeiro CDO do Brasil, da Boa Vista Serviços, me disse em um post anterior: “Minha função é bastante nova, apesar das empresas se preocuparem com o assunto dados há décadas. O papel de um CDO é ser o responsável por gerir os dados da empresa, através de uma estratégia baseada em valor para o negócio. Mesmo nos Estados Unidos, esta posição é nova, e o primeiro CDO foi o Professor Richard Wang do MIT, que em 2010, se licenciou para ser o CDO do Exército Americano.

O meu papel é conseguir olhar para as necessidades que a empresa tem em desenvolver novos produtos, serviços e ofertas, e quais são os insumos (no caso os dados) que precisam estar disponíveis para que isto ocorra. Se eu trabalhasse em uma indústria, meu cargo seria o de Diretor de Materiais”.

Na área de formação de profissionais para Big Data, a IBM implementou uma nova iniciativa nos EUA, denominada Big Data University, que visa a formação de estudantes de graduação e pós-graduação na área, expondo-os ao Hadoop e aos conceitos de Big Data. Lançado em outubro passado, a Big Data University já atraiu mais de 18 mil estudantes para seus cursos online gratuitos, em inglês. Deem uma olhada em bigdrsity.com.