São escolhidos profissionais que sabem construir cubos, KPIs, mas a maioria sem conhecimento gerencial, de planejamento, de teorias como Efeito Borboleta – Teoria do Caos, Fibonacci, Projeções Estatísticas, Market Share, pesquisas de dados secundários. Trabalhar com uma ferramenta qualquer pessoa, o mínimo curiosa, consegue desenvolver alguma coisa, mas nesse e em muitos outros casos, o que realmente importa e o conteúdo.

A meu ver, esse profissional precisaria ter os dois braços, ou seja, conhecer tanto a parte tecnológica quanto estratégica, pois há casos em que o consultor, formado, por exemplo, em Administração de Empresas ou Marketing, não gosta e nem se importa como funciona um banco de dados, por exemplo, o que seria essencial pra poder desenvolver um bom trabalho em equipe, diminuindo tempo, aumentando produtividade e assim teria mais agilidade, em contrapartida, o profissional de TI, nem sempre objetiva o aprendizado teórico, disciplinas como Empreendedorismo, o conhecimento de estratégias, e assim a empresa quase sempre patina em projetos nos quais sua própria equipe não se integra. E vou mais a fundo, nem sempre, um MBA em Business Intelligence capacita o profissional para extrair da ferramenta o que seria relevante para a corporação.

Isso tem a ver com resistência, o livro Mindset: The New Psychology of Success, de Carol S. Dweck (Ballantine Books, 2007) aborda as crenças que definem o nosso modo de ver o mundo e a nos mesmos, havendo dois tipos de mentalidades, a fixa e a de crescimento, na primeira, as pessoas acreditam que talento e inato, na segunda, o talento e resultado de trabalho árduo e pode crescer indefinidamente, depende exclusivamente de você.

Enfim, o profissional pode se tornar mais inovador, que deriva do latim innovatione, significando renovar, e se refere a uma ideia, objeto ou método, criado, e que rompe com os padrões anteriores. O ser humano tem a tendência de se relacionar apenas com pessoas de determinadas área, às vezes da sua mesma, portanto para que haja inovação, e preciso que as pessoas não tenham medo, receio da pluralidade, convergência de ciências, aproveitando o poder da tecnologia para haver a intersecção das ideias e tornando as empresas mais inovadoras, e porque não mais assertivas.

As principais soluções de firmas e poderes disponíveis no mercado possuem funcionalidades que nos permitem administrar o ciclo de vida de documentos que outorgam ou não poderes (pasta do cliente), assim como as imagens das assinaturas (firmas) e documentos, além de informações cadastrais estruturadas dos representantes e das pessoas, físicas ou jurídicas, que estes representam. Afora o aspecto de controle de poderes, que é a parte mais complexa, as soluções de firmas e poderes muito se assemelham aos tradicionais sistemas de gerenciamento eletrônico de documentos (GED), seja pelo aspecto de manipulação de imagens, seja pelos mecanismos de indexação destas informações.

Podemos dizer com tranqüilidade que as transformações esperadas nas soluções de Firmas & Poderes estão diretamente relacionadas às tendências irreversíveis de desmaterialização dos documentos físicos.

Nos dias de hoje, embora a quase totalidade dos documentos seja criado eletronicamente, estes ainda são impressos (transformados em documentos físicos) para que possam ser assinados e posteriormente retransformados (digitalizados) em documentos eletrônicos para que possam então ser mais facilmente controlados e compartilhados.

Através das tecnologias de certificação e assinatura digital as assinaturas físicas (de próprio punho) tendem a ser substituídas por assinaturas digitais que, assim como as físicas, estarão vinculadas ao documento, agora eletrônico.

Com os processos de geração, assinatura e administração realizados de forma totalmente eletrônica, isto abre uma série de outras oportunidades de otimização de processos e redução de custos através de novos aplicativos 100% web, tais como a descentralização de processos de captura e análise de documentos. Observe que primeira mudança diz respeito ao tipo de documento que será administrado pelos sistemas. As soluções de Firmas e Poderes passarão a administrar documentos eletrônicos originais, gerados a partir de qualquer software e em qualquer formato, devendo ainda ter a capacidade de verificar a autenticidade e integridade dos documentos eletrônicos assinados digitalmente, identificando e controlando de forma objetiva a validade, seus representantes e poderes.

Um exemplo desta tendência é a Procuração Eletrônica, solução inovadora que foi formalmente apresentada pela QualiSoft ao mercado financeiro mundial no CIAB FEBRABAN (Congresso Internacional de Automação Bancária – São Paulo – Brasil) em Junho de 2005.

De uma maneira simplista, podemos dizer que uma Procuração Eletrônica nada mais é que um documento eletrônico assinado digitalmente por um Certificado Digital válido. Porém, dentro da concepção e modelo introduzidos pela QualiSoft, a Procuração Eletrônica é uma solução de software que foi concebida para possibilitar a criação, assinatura, armazenamento, administração e consultas de Procurações Eletrônicas confiáveis, de maneira eficiente, rápida e segura, através da utilização de tecnologias de assinatura digital. Como elemento absolutamente inovador, a Procuração Eletrônica permite a criação e consulta de procurações de forma totalmente orientada e eletrônica, aproveitando-se das vantagens da certificação digital e das garantias legais existentes, agilizando o processo de formalização das transações eletrônicas e minimizando a necessidade de intervenção humana.

Observe que a Procuração Eletrônica é apenas um exemplo da evolução e tendência esperada para sistemas de Firmas & Poderes. O que se espera na realidade é que estas soluções, atuais e futuras, permitam otimizar processos e reduzir custos através da integração e compartilhamento de informações com canais eletrônicos, sistemas legados, contratos eletrônicos, repositórios seguros de documentos eletrônicos. A evolução será gradativa e os sistemas deverão ser capazes de conviver com modelo atual, representado pelos documentos físicos e assinaturas de próprio punho, suportando também o modelo futuro, representados pelos documentos eletrônicos e assinatura digital. Isto já é uma realidade. O Portal Nacional do Documento Eletrônico (www.documentoeletronico.com.br) provê, dentro de um mesmo ambiente integrado, as soluções de Firmas & Poderes, Procuração Eletrônica, Contratos Eletrônicos, além do Repositório Seguro de Documentos Eletrônicos (Arquivo Digital).

Não e difícil entrar em empresas e verificar que não foi feita nenhuma documentação, não foram analisados os cenários das diversas áreas que se pretende automatizar. A equipe responsável por essa tarefa precisa ser composta tanto por profissionais da área técnica quanto os que entendam de gestão, estatística, para poderem trabalhar com as áreas de vendas, compras, marketing, logística, financeira, recursos humanos, entre outras. Por isso alguns projetos já nascem fadados ao fracasso, pois alguns pensam que BI e simplesmente a elaboração e confecção de relatórios, os dados são pegos dos ERPs, ficheiros de Excel, arquivos txt, depois se executa o ETL – Extract Transform Load, e finalmente, com as ferramentas necessárias, geram os relatórios: AdHoc/Query Tool; Dashboards e KPIs; Data Mining; BPMs, CPMs ou EPMs; Ferramentas de Planejamento (Budgeting (Orçamento Periódico), Planning e Forecasting (previsão, estimativa, prognostico)).

Ferramentas com funções de DataMining e Budgeting, planning, forecasting são as menos usadas, em contrapartida, query, reporting e dashboards estão entre as que as empresas demonstram maior grau de insatisfação, mesmo sendo as mais utilizadas por elas, por não tratarem os dados de forma que forneçam padrões e auxiliem nas projeções e tomadas de decisões mais acertadas.

De acordo com um levantamento feito pela Pricewaterhousecoopers, apenas 25% das grandes empresas não possuem problemas significativos quanto à qualidade das informações.

Portanto, e preciso avaliar as necessidades da empresa, assim como o investimento que esta disposta a fazer, evitando retrabalho, e gastos desnecessários, pois num primeiro momento trabalhando com Dashboards e KPIs podem ser supridas algumas demandas, mas a médio ou longo prazo, dependendo do cenário de Vendas, por exemplo, será preciso fazer uma analise mais refinada, utilizando mineração de dados (Data Mining), Budgeting, Planning e Forecasting.

E preciso atentar para alguns erros que podem ocorrer no inicio de um projeto, com o uso de Dashboards, por exemplo, em que as áreas Comercial e Marketing têm necessidades diferentes, a primeira precisa de informações no que concerne a vendas, canais de distribuição, cross-selling (técnica de vendas em que o vendedor oferece outros produtos e serviços para um carteira de clientes específicos de um produto/serviço, procurando amplia-la, Estratégia de Segmentação), enquanto a segunda espera visualizar a penetração no mercado/segmentos, a eficácia das campanhas de marketing, analise do ciclo de vida do produto/serviço. Desenvolvendo os painéis sem nenhum parâmetro, em serie, pode ocorrer de duplicar, multiplicar informações, apresentar projeções desnecessárias, sobrecarregar o servidor, oferecendo condições redundantes a estratégia de negócios.

Por fim, para ter sucesso em qualquer empreendimento e preciso ter conhecimento suficiente para juntar dados, trata-los e transforma-los em informações claras, concisas, e necessárias as ao cenário empresarial envolvido.

Exemplificando, podemos citar casos de redes hoteleiras que implantam CRM buscando uma maior fidelização ou, ainda, expansão com o relacionamento junto aos clientes. Fatalmente acontece, neste simples exemplo, que na maioria dos casos a coleta de informações junto aos hóspedes ocorre por meio de uma ficha que lhes solicita várias informações, como tipo de transporte, disponibilizando opções fechadas de resposta, tais como navio, avião, terrestre. Mas qual a relevância de uma companhia hoteleira conhecer o tipo de transporte utilizado pelo hóspede? Quantos hóspedes vêm de navio? Vale lembrar que existem casos em que isto é questionado inclusive em cidades que sequer são banhadas por qualquer tipo de água corrente… Se não bastasse este desperdício de tempo e de coleta de informações, neste caso, irrelevantes, a rede hoteleira deste exemplo inclusive reforça o que mais se identifica em projetos não organizados de CRM: a falta de ações de fidelização ou expansão de “vendas” associadas aos dados coletados.

Continuando no exemplo, na grande maioria dos casos o hotel gera planos de pontos (fidelização), oferta de bebidas, entre outros itens, visando o conforto dos hóspedes. Vale lembrar, no entanto, que o que a maioria dos hóspedes buscam é um cordial atendimento, com ambiente limpo e confortável para pernoitar. Logo, a pergunta que todos devem fazer é: como superar a expectativa destes hóspedes? E a resposta comumente usada está na potencialização de ofertas de desconto, cortesias etc., impactando de maneira superficial os que de alguma forma fiquem impactados, mas, em geral, isso representa um grande desperdício de recursos, realizando um marketing de massa, ou seja, sem qualquer tipo de estratégia com personalização, e, portanto, não plenamente eficaz.

Imagine você se no momento mais importante de contato com o cliente, que é o checkIn, ele fosse questionado sobre quantas vezes costuma frequentar a cidade em questão por ano e, de acordo com a resposta, o hotel tivesse um plano para fidelizar o cliente nas próximas oportunidades. Ou seja, se o Pedrinho chegar no empreendimento hoteleiro e sinalizar que vem duas a três vezes por ano para a cidade o hotel deve entregar tudo que é esperado pelo cliente, mas não investir em itens adicionais para o mesmo, visto que este é um cliente standard e não requer ou espera cortesias adicionais. Mas em casos que o cliente sinalize um número com boa frequência na cidade, por exemplo, deve-se gastar tempo, energia e adotar medidas para conquistá-lo acima de sua expectativa, mesmo que seja apenas o primeiro contato. Aqui se pode direcionar para presentear o hóspede com um benefício mais relevante e vinculado a algum hobbie (que também poderia ser questionado quando da coleta de informações), por exemplo, e, com isto, superar a expectativa da entrega de apenas um bom serviço de hospedagem.

Enfim, um bom projeto de CRM não passa por quantas informações se tem do cliente, mas, sim, na definição de quais informações são relevantes e como se pode utilizá-las para tornar o negócio mais alinhado à expectativa do cliente de maneira ampla, porém fundamentalmente personalizada. Cada um de nós certamente gostará de se sentir individualizado na relação de comércio e o hotel em questão, em saber que está direcionando esforços nos pontos necessários ou requeridos.

Pense agora no seu ambiente corporativo, em seus clientes e como a sua empresa se posiciona na identificação e segmentação destes clientes nas relações com o seu empreendimento; reflita também como você poderá potencializar os que possuem algum potencial e como preservar os que representam um maior valor. Não é algo fácil, mas certamente lhe trará boas respostas na sua estratégia de crescimento.

O tipo de questionamento que está surgindo hoje em dia reflete o uso desse tipo de tecnologia, como por exemplo: saber que tipo de prospect se encontra no topo do funil e nos estágios iniciais de tomada de consciência e poder traduzir estas informações em quantos prospects se tornarão leads qualificados. Hoje é possível monitorar, mensurar e avaliar as taxas de conversão em cada uma das fases do ciclo de compra/vendas. A automação de marketing está se transformando também numa ferramenta de gerenciamento de performance do faturamento.

Isto é feito através de uma previsão de como os leads/prospects se comportam, em função do seu comportamento passado e taxas históricas de conversão.

Na fase anterior, sistemas de automação de marketing enfatisam mais técnicas de e-mail, landing pages, rastreamento de tráfego no website, entre outras coisas. Agora, nessa segunda fase, o gerenciamento de performance do faturamento vai em duas direções, na parte superior do funil ( o que acontece nas mídias sociais, mecanismos de busca e outras áreas de conscientização) e na parte inferior do funil (processo de vendas, CRM sobre leads qualificados).

Nessa linha de raciocínio, as empresas que já usam e dominam a automação de marketing, estão migrando para uma outra curva de aprendizagem, e estão começando a incorporar também o gerenciamento do faturamento.

Quando se define corretamente e se conhece todas as fases do processo de compra/venda no funil, é possivel rastrear os leads qualificados durante todo o processo, perceber suas características e o nível de interesse em cada fase, dando indicações da sua viabilidade traduzida em faturamento.

A automação de processos de marketing é um fator crítico de sucesso para as empresas, pois permite priorizar a atuação sobre os leads mais maduros e mais propensos a fazer negócio no curto prazo, bem como prever com maior exatidão o comportamento do faturamento.

O custo de utilização dessa tecnologia é extremamente acessível para PME’s. É o tipo de investimento que se paga em curto espaço de tempo.

Automação do marketing não significa substituir equipes de marketing. Muito pelo contrário. A automação do marketing permite aumentar a eficiência da área de marketing e mensurar adequadamente o valor agregado do marketing nos resultados da empresa.Recursos de geração e nutrição de leads são críticos para auxiliar empresas do segmento B2B, com longo ciclo de vendas.

O ambiente de vendas no B2B mudou drasticamente com o advento da internet. As empresas estão enfrentando dificuldades crescentes para alcançar prospects em potencial, e precisam alterar as suas táticas de marketing e vendas.

Existem diversas tendências que levam a adoção de plataformas de automação de marketing ser tornar um ativo importante para qualquer tipo de organização.

1- Prospects querem acessar conteúdo de valor. O discurso de vendas tradicional precisa ser substituido por conteúdo original, e fornecer valor e educação.
2- Prospects estão hesitantes em se engajar em conversas por telefone nos estágios iniciais do processo de compra.
3- As empresas estão exigindo ter uma visão mais clara sobre a geração do valor obtido através de seus investimentos em marketing.
A abordagem tradicional para aferir o ROI/TIR em relação a posicionamento e construção de marca, é difícil de se mensurar.
4- Uma economia competitiva requer um melhor gerenciamento dos leads no funil de marketing e vendas. Os compradores estão com um grau maior de aversão ao risco, pesquisando mais e tomando decisões mais racionais em comitê de compras.
5- Os prospects exigem discursos de vendas claros e concisos, políticas de preço simplificadas, rápida implantação e facilidade no uso.
6- Prospects desejam o mínimo de interação possível com vendedores, e ao mesmo tempo querem que estejam disponíveis diferentes canais de comunicação com a empresa vendedora.
7-o SaaS- software como serviço é o modelo de negócio preferido, em função do custo acessível e rápida implantação.

Alias, disponibilizar é outro problema, onde disponibilizar com acesso fácil e fazer com que as pessoas confiem nessas informações e mais, elas terão de estar lá, disponíveis no momento em que se precisar delas, com velocidade, rápido.

Pois é, não é nada fácil e para isso coloquei aqui 4 regras ou requisitos para que seu BI – Business Intelligence ou CPM – Corporate Performance Management tenha performance adequada. Vamos então analisar nossos requisitos para um BI ou CPM :

• Precisão - Se voce use somente uma fonte de dados e existem regras claras para que os departamentos não utilizem planilhas Excel como fonte de dados de apoio, este requisito não é necessário. A importância desta questão aumenta exponencialmente à medida que aumentam
  os números de fontes de dados e ao menos que você tenha um mecanismo eficaz para integrar as informações entre as fontes, a precisão dos dados continuará a ser uma fonte de frustração.

• Tempo – Nos estamos em um Mercado altamente competitivo,  o tempo do mercado (time-to-market), as tomadas de decisões  oportunas e em tempo,  todos estes são elementos chave para o sucesso das organizações. Com que rapidez os usuários finais em sua organização tem de obter as informações que precisam para tomar decisões, pois o desempenho dos negócios depende disso e o impacto quando este tempo e maior que o necessário pode ser terrível, muitas vezes de difícil recuperação. Informações gerencias e táticas são vitais para os negócios.

• Acesso – Bem, este requisito é influenciador direto no requisito Tempo, algumas vezes o tempo que se leva para acessar a informação é o maior vilão da ineficiência nos negócios e na operação das organizações. Quem já não se deparou com a necessidade de uma fonte dedados que é basicamente
  gerenciada por um pequeno grupo ou até mesmo uma pessoa, e algumas vezes a pessoas chave que sabe como acessa, ou alcançar, determinada fonte de dados esta de férias, em reunião, em uma apresentação e você tem de esperar, afinal você não te acesso a informação.

• Contexto – Quantos usuários em sua organização são responsáveis por fomentar suas fontes de dados? Será que todas as informações que estão sendo armazenadas estão no contexto correto, todos tiveram a mesma visão sobre o que aqueles dados significam? A relevância contextual pode tornar extremamente difícil usar as fontes de dados para tomar decisões, sem contexto, os dados podem ser mal interpretados e levar a decisões erradas. Quantas vezes uma organização olha para uma receita em queda e já sai querendo criar uma estratégia para vender mais unidades? É esta a decisão certa? Mais unidades deveriam ser vendidas ao mesmo preço ou deveria ocorrer um reajuste no preço final, ou ainda, uma análise e adequação nos custos de produção? É a queda na receita de base regional? Sem uma profunda análise nos detalhes, procurando informações no contexto adequado, você pode encontrar-se puxando as alavancas erradas, uma delas pode ser a da porta que te abre o caminho da calçada.

Bem, então podemos dizer que um BI adequado aos seus negócios e com desempenho (performance) deveria seguir em cada quesito as seguintes regras ou práticas:

Precisão

As inconsistências geram custos e as decisões baseadas em dados incorretos, geram discussões muitas vezes intermináveis e ações prejudiciais para a imagem da empresa e dos seus executivos. Faça uma análise dos dados que estão sendo utilizados, cheque a consistência deles, se for
preciso audite, tenha certeza de que aquela informação vem do coração do sistema e não foi manipulada. Busque sempre fontes de dados oficiais, ou seja, aquelas que estão diretamente nos sistemas críticos da companhia e que recebem algum tipo de verificação e auditoria. Evite montar relatórios, baseados em outros relatórios de outras pessoas.

Tempo

Carlos Macedo

Quando falamos de Informações para tomada de decisão sabemos que o nível de consistência e confiabilidade dos dados precisa estar de acordo com a realidade dos fatos. Talvez por isso numa modelagem de dados para BI dizemos e relacionamos a “Tabela Fato” que irá conter relação das dimensões associadas e o fato consumado de determinado processo.

Conforme já abordado por mim em outro artigo sobre o Papel do BI na Gestão deixo claro sobre meu ponto de vista e experiência que uma área de BI dentro de uma corporação é composta por 80% Gestão e 20% Tecnologia.

Utilizando-se dessa relação percentual a Gestão da empresa deve manter seu foco na estratégia adotada, e a TI dando suporte para que os dados possam gerar informações com alto grau de certeza.

Por isso a frase, tema desse artigo, leva em seu conteúdo algo que precisa ser percebido,  maturado,  e avaliado pelas equipes que conduzem um projeto de gestão da informação, onde as fontes de dados de origem precisam ter um grau de pureza adequado. Isso está intrinsicamente ligado aos processos, sejam sistêmicos ou não. E processos bem desenhados e elaborados ajudam nesse contexto, seja com utilização de um BPM ou não.

Fontes de dados como ERP, CRM dentre outros sistemas, por exemplo, são bases que serão extraídas as informações, e na maioria das vezes as implementações desses sistemas visam tão somente os fluxo operacional e não se pensa na classificação dos dados e formatos para que esse dado contribua para se ter informações inteligentes e convergentes.

Um dos maiores problemas encontrados nas empresas é a falta de conscientização a respeito deste tema. E em muitos casos a falta de envolvimento e comprometimento da alta direção nos projetos de Gestão da Informação faz com que esse problema deixe de ser casual e passa a ser cultural.

Quando esse cenário se estabelece numa empresa, o esforço dispensado para tratar a qualidade dos dados é brutal e exige bastante recurso, seja humano ou tecnológico para que a informação esteja no nível aceitável e o mais correto possível para que se tenha assertividade nas decisões.

Um gestor poderá estar analisando um Dashboard para potencializar o seu negócio, ou mitigar seus riscos de mercado, porém se o nível de confiabilidade do dado estiver desqualificando a informação e ainda sem refletir a realidade do fato consumado, a decisão a ser tomada diante do cenário analisado poderá ser drástica.

O “Mundo de Alice” é que os dados estejam livres de “sujeiras” (garbage in, garbage out), desde os inputs de dados nos sistemas de retaguarda até as bases de um Data Warehouse.

Porém, diante das inúmeras fragilidades das bases transacionais operacionais, numa gestão de BI é melhor que os dados estejam aproximadamente corretos do que precisamente errados.

É isso aí…

Abraços.
E até o próximo artigo…

Onde acaba o BI e onde começa o CPM ?

Se realizar uma pesquisa sobre o que é CPM, irá encontrar algo como: “Business Performance Management ou Corporate Performance Management é um termo que se refere a um tipo de aplicativo empresarial, uma solução complementar aos tradicionais sistemas de gestão (BI), onde regras de negócio complexas, ligadas a administração do negócio, governança corporativa e Balance Scorecard são utilizadas a fim de se mensurar o desempenho do negócio.” (www.wikipedia.com)

Uma solução de BI de alto desempenho deve possuir no mínimo as seguintes características:

• Rápido desenvolvimento e alta flexibilidade de implementação
• Interação com todas  as fontes de dados da empresa
• Preservação e  complementação aos investimentos em DWH
• Personalizável a qualquer requerimento de negocio
• Análises consistentes com dados corporativos
• Incorporação das planilhas com informes corporativos
• Consultas Ad-hoc
• Conectividade bidirecional a múltiplas bases de dados
• Rápida  assimilação pelo usuário do ambiente
• Precisão e unicidade dos dados de origem

Para alcançarmos o CPM, seria necessário adicionar às características acima as seguintes possibilidades:

• Orçamento, planejamento e simulação flexíveis
• Personalizável a qualquer requisito de negocio
• Controle direto do usuário na aplicação e publicação no tempo do negócio
• Gerencia dos requisitos de planejamento estratégico
• Fluxos de trabalho e dados integrados consistentemente, com planilhas centralizadas
• Reporting baseado em web intuitiva
• Informações gerenciais e estratégicas em qualquer lugar e a qualquer momento
• Alta escalabilidade e suporte para grande volume de dados e usuários
• Altíssima satisfação dos usuários

O objetivo final de um CPM que cubra todos os requisitos dos negócios sem gerar  impacto financeiro na sua aquisição e implementação, deverá cobrir as seguintes necessidades:

Um resumo sobre a diferença de BI e CPM poderia ser:

• BI
  - Soluções para mostrar o porque do status atual dos negócios, responderia a pergunta: Porque estamos desta maneira ?
• CPM
  - Adiciona as respostas sobre Como estamos? (Scorecard) e Como deveríamos estar? (Planning)

Outra maneira de explicar o CPM e dizer o que ele não é, ou seja, não é simplesmente uma solução de BI e nem tão pouco uma ferramenta de análise de dados a ser implementada num único departamento ou uma tecnologia ou ainda um complicado
software.

CPM pode então ser definido como a integração de vários componentes num só como sendo análise, orçamento, planejamento, Business Intelligence, integração de dados, previsões,  simulações e dashboards, é um verdadeiro exemplo de sinergias de softwares, atendendo aos requisitos Precisão, Tempo, Acesso e Contexto.

Uma pesquisa recente da CIOZone, que entrevistou mais de 50 executivos de tecnologia, verificou que as plataformas mais populares de BI são Oracle (41%) e SAP (33%). Entretanto somente 12% dos entrevistados afirmou utilizar produtos de BI móveis.

O que está em alta parecem ser as redes sociais, já que 55% dos entrevistados afirmam que suas organizações usam (nomeadamente o Facebook com 45%), embora destes, apenas 17% usem produtos de BI para gerenciar mídias sociais. Já o número de entrevistados que planejam usar produtos de BI para interagir com estas redes sobe para 57%. Dos que planejam usar, 61% responderam que até 2021 vão implementar produtos de BI com enfoque nas redes sociais, 28% já implementaram e 11% estão em fase de implementação.

Com relação à Computação em Nuvem, apesar de 44% dos entrevistados utilizarem a “nuvem” para armazenamento de dados, apenas 10% indicaram utilizar a “nuvem” para Business Inteligence, e 17% afirmam que planejam utilizar. Dos que planejam utilizar os recursos de Cloud Computing para BI, 80% indicaram implantação até meados de 2012.

Ainda de acordo com os dados da CIOZone, SAP e Oracle foram o fornecedores com maior nível de aderência, e a MicroStrategy foi considerada o fornecedor com menor nível de aderência (sendo mais facilmente substituível). SAP tem a maior indicação positiva para os próximos 12 meses e MicroStrategy, Qlik Technologies e Oracle sairam na frente nas pontuações de “qualidade geral de produto”.

Estamos na era da Informação, tida também como a pós-modernidade. Desde meados 1990 quando Kaplan e Norton desenvolveram o BSC tivemos grandes avanços em ambientes corporativos, onde estabelecer metas apenas não era suficiente para alcançar os objetivos. Havia uma lacuna que não era preenchida, faltava mensurar, medir e então gerenciar.

Sabemos que gerenciar envolve habilidades que requer conhecer do seu negócio, com base em sua estratégia, com uma gestão da informação bem focada em cumprir aquilo que foi planejado e realizar a sua missão e visão empresarial.

Sendo assim, não há como gerenciar sem estabelecer relações de causa e efeito da sua empresa. Com o BSC a empresa pode não apenas medir, mas também provar se a estratégia traçada foi ou está sendo cumprida e se as “rodas do trem” estão nos trilhos certos.

Vejamos esse gráfico representativo do BSC:

Fonte: Modelo das Perspectivas baseado em “Kaplan e Norton (A estratégia em ação. p. 10)”

As 4 perspectivas são intrinsicamente associadas à Estratégia Empresarial, que por sua vez se desdobra no Planejamento Estratégico.

Perspectiva Clientes: Proporciona uma qualificação para que o objetivo tenha resultado satisfatório em aspectos como: satisfação, fidelização, retenção, captação e lucratividade. Também pode ter foco na consolidação da marca no mercado.

Perspectiva Financeira: Promove alinhamento dos custos e receita. Foco em resultados financeiros propiciando aos acionistas uma visão de lucratividade.

Perspectiva Processos Internos: Proporciona mitigar riscos e possíveis desvios de workflow que prejudique a eficiência e a eficácia dos processos operacionais como: retrabalho, desperdício, perda dentre outros fatores. Pode-se utilizar de metodologias BPM ou PDCA para auxiliar na gestão de processos.

Perspectiva Aprendizado e Crescimento: Dentre as quatro essa é que se caracteriza por ser intangível, porém tem alto grau de importância no contexto organizacional. Tem como objetivo a formação e disseminação da cultura e do aprendizado interno da organização. Serve como termômetro para as outras três perspectivas do BSC.

Vejamos alguns exemplos práticos nesse modelo:

Fonte: Modelo Proposto Sadig BI

Não há, portanto como não alinhar seus objetivos à sua estratégia e com indicadores bem definidos que monitorem a performance de seus processos e ações. Sem uma cultura que proporcione essa maturidade e sem o envolvimento dos gestores não há como obter sucesso.

Logo abaixo cito alguns passos que podem contribuir para uma gestão de indicadores em BSC:

• Definir objetivos com base na Estratégia Empresarial.
• Definir metas financeiras.
• Definir metas de mercado com foco em clientes.
• Alinhar processos internos (uso de BPM ou PDCA).
• Identificar processos críticos.
• Promover capacitação aos colaboradores (disseminar cultura).

Outro ponto vital para que uma gestão de indicadores em BSC se consolide e tenha sucesso, e é de suma importância que toda a organização tenha conhecimento claro da estratégia traçada e dos objetivos a serem alcançados. Isso faz com que cada área se envolva ao plano empresarial e que todos possam falar a mesma língua com bases sustentáveis.

Se sua empresa já estabeleceu essa cultura e já tem sua estratégia com objetivos bem definidos, o que está esperando para iniciar um projeto de Balanced Scorecard?

É isso aí…

Abraços.
E até o próximo artigo…

Referências Bibliográficas:
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard 4º ed. Rio de Janeiro : Campus,1997. 344p.

Nós, da área de TI e Negócios sabemos claramente que o BI tem crescido de forma considerável no meio corporativo. O Gartner Group indicou no início desse ano de 2011 que a área de BI terá um aumento de 9,7%. Algo bem relevante ao ver os registros ano a ano desse ambiente e como os investimentos em BI tem crescido no Brasil.

No entanto, em virtude do BI ter esse crescimento e ainda caminhando para algumas evoluções como o BA Business Analytics, como será que as organizações têm lidado com essa forma de gestão? Será que os CEOs e CIOs estão com maturidade suficiente para gerir suas informações e tomar decisões assertivas e se sustentarem no mercado globalizado, onde a competitividade é voraz?

Vamos avaliar primeiro qual o papel do BI dentro de uma organização, e depois fazer uma análise se esse papel é respondido à altura pelos gestores…

Primeiramente, o BI Corporativo no ambiente organizacional deve ter sua base conceitual formada pela Estratégia ou Planejamento Estratégico Empresarial, alicerçado na direção dos objetivos a serem alcançados. O BI dentro de uma organização fornece aos gestores cenários contendo métricas que possam sinalizar como a empresa está sendo conduzida e como a sua estratégia está sendo cumprida.

Muitos confundem e acham que o BI é apenas a “ferramenta” com a qual se usa para analisar as informações. Mero engano…

Acho que vou chover no molhado, mas… “BI é toda e qualquer ação, partindo de análises de informações, que possam produzir conhecimento para tomada de decisão.” By Gideão Nery (rs)

BI Business Intelligence é um conceito, que, inclusive, foi criado pelo Gartner Group citado no início.

Uma ilustração boba, simples, porém objetiva que gosto de usar é a seguinte: Pense numa situação onde você está numa loja e quer comprar algum produto (universo de dados DW Datawarehouse) que previamente você já tem em mente (estratégia). Você define parâmetros (regras de negócio) de análise do produto antes da compra (nesse caso, compra = tomada de decisão). Após analisar suas características como, validade, preço, qualidade, custo x benefício, praticidade, etc. (dimensões e métricas) você
escolhe levar o produto (ação determinada pela análise).
Veja que não se usou nenhum artefato, ou ferramenta, para sua escolha, apenas análise dos fatores e informações relevantes para sua decisão.

No ambiente corporativo usamos os KPIs (Key Perfomance Indicator) para sinalizar que aquela informação está nos direcionando para uma determinada ação a ser tomada.
Com a utilização de BSC Balanced Socorecard pode-se medir e monitorar os indicadores, mas este assunto será outro artigo que darei foco em outra ocasião.
Evidentemente, conhecer o seu Workflow e suas interferências são de suma importância para que as informações sejam confiáveis e tenham um ganho satisfatório na tomada de decisão.
Os processos precisam estar bem desenhados e as bases transacionais precisam estar o mais pura possível e de preferência com padrões estabelecidos (alguns casos usa-se Data Mining), e manter uma política de monitoramento dessas bases. Aí entra o papel da TI como suporte ao negócio.
A utilização de “ferramentas” para “gerir” o BI é onde estão agrupadas técnicas de leitura e análises das informações que relatórios simples de sistemas legados não fazem, como Slice, Dice, Drill Down, Drill Up, Cubos OLAP, etc. são várias funcionalidades que as ferramentas possuem para auxiliar na gestão da informação.

Tendo esse princípio, esse é o papel do BI numa organização, de fornecer aos gestores informações onde se podem tomar decisões assertivas para alcançar os objetivos da Estratégia Empresarial ou numa visão departamental quando o BI atende apenas uma determinada área da empresa.

Agora, vamos analisar como a gestão da empresa lida com esse conceito e tecnologia, e como
os gestores devem enxergar o BI…

Se tivermos um olhar no prisma dos conceitos elaborados pelo Gartner Group, penso que teríamos então, em termos percentuais, o BI composto por 80% Gestão e 20% Tecnologia, considerando a TI como suporte para o BI, que irá fornecer o ambiente propício para esse fim. Essa relação percentual não pode ser invertida. Vamos analisar…

Se BI está “linkado” à estratégia empresarial, ou a um modelo de negócio departamental, então as definições de visões e métricas do que se deseja enxergar no BI deve ter o modelo Top-Down. A participação da alta direção (ou stakeholders) é fundamental para que o BI tenha seu papel desempenhado na organização.

Primeiramente, as empresas precisam estar “culturalmente” habilitadas para isso. Mudanças de paradigmas são sempre traumáticas, porém necessárias. Já dizia um grande amigo meu…

Infelizmente são poucos gestores que conseguem visualizar o que BI representa dentro da organização. Principalmente quando o gestor enxerga o BI “apenas” como tecnologia (ferramenta) e não como parte do seu Core Business. A miopia da alta gestão diante dos benefícios do BI cria um sentimento de investimentos desnecessários em TI, tratando como despesa o que deveria ser tratado como parte da estratégia e de conhecimento das informações produzidas pelos seus sistemas.

Essa sinergia entre a TI e o Negócio é que precisa ser entendida pelos gestores. Aliás, não se pode mais pensar em alinhar TI ao Negócio, TI já é parte do Negócio.

Para que o BI seja um sucesso e contribua para a Gestão efetivamente, uma vez que isso esteja consolidado na empresa, a cultura e maturidade se fazem através dessa percepção, sendo integrado ao Planejamento Estratégico, que conduz a empresa no rumo que ela quer trilhar ao modelo Top-Down. Usar da metodologia PDCA também é útil e agrega valor à inteligência do negócio.

Percebam também que, BI como “conceito” tem em sua composição o fator de análise e tomada de decisão que só o “humano” irá ter capacidade de fazer, com base em fontes de informações organizadas e com métricas bem definidas. Com a informação na mão, em tempo hábil e com qualidade dos dados, cabe aos gestores à responsabilidade de tomar a decisão perante o cenário encontrado.

Portanto, se os gestores, a alta direção não estiver envolvida nesse contexto, o BI não terá sucesso, e muito menos a empresa terá sua estratégia consolidada. Esse deve ser o papel da Gestão.

Abraços.
E até o próximo artigo…

1 – BI é acrônimo para Business Intelligence.

Vamos lá…

A web 2.0 trouxe consigo mudanças significativas sobre como o mundo empresarial percebe o consumidor, que se torna cada vez mais exigente e formador de opinião (falamos sobre isso aqui).

O novo consumidor não se ilude com um pop star, que vem em meios aos programas de TV e indica o produto a ser adquirido. Usam cada vez mais a web como mecanismo de busca de informações, como meio de realizar transações e trocar experiências. Serviços mal prestados, péssimo atendimento, cobranças indevidas (nossa, isso está parecendo um resumo dos processos da Claro, mas enfim.. continuando) não passam tão despercebidas. E o tsunami da comunicação em tempo real, pode por a perder uma organização.

Valores da corporação estão em check quando se pretende adquirir um produto. Responsabilidade sócio-cultural, ambiental, fiscal, e tantas outras responsabilidades, que só agora, com o poder de comunicação, se pode discutir e criticar com o devido peso.

E entrando nessa vibe, os gestores precisam ficar atentos ao que se “fala” na web e rapidamente responder as exigência dos clientes. Algumas empresas encontraram oportunidades se especializando em mensurar os indicadores de aceitação, de comentários, passando a analisar como as empresas são percebidas, denominamos de Buzz Intelligence essa nova filosofia.

[...] é a análise do ‘boca-a-boca’ gerado pelas mídias sociais, levando em conta as campanhas on-line e off-line, para gerar insights que levem a empresa a tomar decisões de como se posicionar em relação ao buzz gerado em torno de sua marca.

Ao conjunto de Buzz Intelligene, pesquisas, dashboards, relatórios de campanhas (AdServers), análise de tráfego, navegação e performance (Web analytics) damos o nome de Business Intelligence, esse tipo de inteligência de mercado é orientado a comportamento e o setor responsável por esse ambiente de análise é o de Marketing.

Você encontra mais informações aqui: Buzz Intelligence

Para ficar mais claro: Buzz Intelligence é um conjunto de processos, métodos, ferramentas e métricas para acompanhamento do que é dito nas mídias sociais, está integrado em um conjunto maior chamado de Business Intelligence, que tem como intuito básico suprir a carência de informações da área de Marketing, de forma que essa possa direcionar melhor as ações e investimentos.

Todo esse processo de mapear informações está pautado sobre comportamento de usuário, afim de perceber tendências e preferências. Ambiente abstrato, que depende altamente do poder de análise do recurso humano, não contempla automação de processos.

Por sua vez, Marketing é um setor da empresa, com processos e metas, claros e é defino como:

Uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado.

(AMA – American Marketing Association – Nova definição de 2005).

E como um setor, está subordinado a alta gerência. Essa última controla todos os processos da organização, tendo como base informações gerencias que são colhidos, dos sistemas transacionais e de retaguarda, transformados e disponibilizados em vários formatos facilitando analises e comparações.

Aqui, BI age sobre informações reais quanto ao estado da empresa. Lucro, gasto, perda, tempo. Não há abstração, os processos devem ser bem definidos e as regras de negócios devem estar atreladas com o planejamento estratégico da corporação como um todo.

A filosofia de inteligência de mercado abrange toda a organização, que pode ser divida em Datamarts setoriais ou compartilhar um único DataWarehouse.

Nesse ambiente de monitoramento da empresa como um todo, BI é sobre processo.

Capisco?
Fino a quando prossima!

Fontes:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing
http://www.directperformance.com.br/produtos-e-servicos/buzz-intelligence

Imagens:
http://etl-tools.info
http://textosnet.blogspot.com/

Veja bem, isso não é concorrer com o BI, e sim COMPLEMENTAR o investimento feito.
Com isso, você passa a controlar informações que antes não “enxergava”, apesar dos dados estarem lá.
Hoje existem mais de 100 empresas utilizando SM. Algumas não possuem ERP; outras não possuem softwares de BI; outras possuem tudo isso, mas ainda assim investiram em SM para complementar a inteligência.

O SM tem as seguintes características principais:
1) Levar inteligência a áreas “Não-Core” da empresa, em níveis tão detalhados que seria muito caro fazê-lo com sistemas tradicionais de BI;
2) Segmentar a inteligência já criada, como criar “mini-BI” dentro de áreas “Core”, de forma a dar respostas muito rápidas e cruzadas, impossíveis de se obter de outra forma. Estes cruzamentos podem ser feitos com dados externos ao ERP, como dados de Associações, Metas em Excel, arquivos de Distribuidores em formatos distintos, Fornecedores, entre outros;
3) Por ser totalmente baseado em Colaboração, o SM é aderente a qualquer área da empresa, sempre com a mesma interface pronta, bastando montar bases de dados para obter resultados surpreendentes.
Como o SM atende desde o nível estratégico até o operacional, sem limite de usuários, pode-se afirmar que ele é imprescindível para uma empresa nos dias atuais.

Infelizmente, um software de planilha eletrônica não é uma solução perfeita e completa para um ambiente de tomada de decisão corporativo.

Não se trata aqui de propor a eliminação das planilhas do mundo corporativo. Pelo contrário. Todos os funcionários conhecem e conseguem manipular e entender pelo menos os seus conceitos mais básicos. Atualmente, o uso de planilhas é ensinado até mesmo no nível fundamental em muitas escolas. Mas não podemos esquecer que planilhas eletrônicas são planilhas eletrônicas, e não uma solução abrangente para toda uma gama de necessidades exigidas em um ambiente de tomada de decisão. Pode sim ser parte de uma solução integrada, sendo usada com finalidades específicas.

Neste artigo, vamos analisar alguns pontos importantes que podem ser observado no uso indiscriminado de planilhas eletrônicas para construção de relatórios e análises manuais, o que sorrateiramente pode significar uma série de custos escondidos.

1 – Horas de esforço

Relatórios e análises em planilhas eletrônicas têm tendência em levar uma vida para serem feitas. Quantas vezes você já se deparou trabalhando em uma planilha por horas e horas para então descobrir que está trabalhando com dados ruins ou com uma fórmula errada? Esta situação frustrante é muito comum e também o maior custo escondido no desenvolvimento manual de relatórios e análises com planilhas. Relatórios e análises manuais envolvem obtenção e validação manual de dados, construção manual de fórmulas, gráficos e diagramas, e distribuição manual das planilhas para colegas, parceiros e clientes. Se estas etapas não forem automatizadas, pessoas consomem tempo – normalmente muitas horas – para criar, ajustar, refinar e compartilhar planilhas eletrônicas.

2 – Erros decorrentes de definições e padrões deficientes ou ausentes

Relatórios manuais podem tornar-se (e freqüentemente tornam-se) complicados pela falta de padrões corporativos. Por exemplo, alguém elabora uma planilha de vendas do mês anterior obtendo dados do sistema de vendas. Uma hora depois disso, alguém faz uma atualização no sistema de vendas, incorporando novas vendas ao mês anterior. Como a ‘foto’ do mês anterior foi extraída manualmente, sem um ponto de acesso centralizado aos dados, a planilha está desatualizada antes mesmo de estar concluída.

Outro problema comum com relatórios manuais é o uso de diferentes fórmulas que refletem o mesmo conceito. Por exemplo, o departamento financeiro pode definir como Vendas a soma de todos os pedidos assinados em determinado período. O departamento comercial pode definir como Vendas a soma de todos os pedidos entregues em determinado período. Sem uma fórmula única para Vendas, diferentes departamentos e por conseqüência pessoas diferentes apresentarão diferentes resultados de Vendas em seus relatórios.

Exceto se sua empresa tenha convencionado e publicado (além de fazer uso ) conceitos únicos para fórmulas de indicadores de negócio em corporativos, é bem grande a possibilidade de conceitos duplicados ou erros simples estarem presentes nas suas planilhas. É praticamente impossível escapar de erros humanos. Estes tipos de erros significam horas de esforço perdido e, o que é pior, decisões erradas. Esforço perdido combinado com decisões erradas representam custos significativos embutidos no desenvolvimento de relatórios de forma manual.

3 – Talento perdido

CFOs, CIOs, CEOs e Vice Presidentes gastam muitas horas trabalhando com planilhas. Embora estes executivos devam ser conhecedores na manipulação de planilhas e devam receber regularmente relatórios financeiros, comerciais, operacionais, etc, em formato de planilhas, os mesmos não podem perder tempo fazendo ajustes finos nos mesmos. As horas que um executivo passa fazendo ajustes em formulas, ou ajustando cores em um gráfico, são horas que não estão fazendo o negócio andar ou não estão tomando decisões sobre como o negócio pode ter mais sucesso. Os custos escondidos com relatórios manuais nos níveis executivos normalmente são subestimados e podem ser substanciais.

4 – Risco de Dependência

É muito comum nas empresas as chamadas “super-planilhas” que direcionam as decisões e tendências corporativas.  Junto com cada super-planilha há normalmente um “super especialista”, um profissional especializado em saber como a planilha funciona. O que acontece quando este especialista falta ou deixa a empresa? Como novos dados, assuntos e formulas serão incorporados a estas planilhas? A realidade é que muitas empresas são dependentes destas super planilhas e dos super especialistas. No mínimo, no mundo de negócios de hoje, as super planilhas levam a necessidade da empresa a ter habilidade para tratar com alguma auditoria. No pior dos casos, pode representar perda de negócios e custos não planejados.

5 – Esforços duplicados e desorganização

É muito comum que diferentes grupos em uma organização criem relatórios manuais muito similares ou até mesmo idênticos. Como mencionado anteriormente, isto pode representar risco de duplicidade de esforços por falta de padrões. De forma simplificada, esta duplicidade de esforços pode representar custos duplicados. Freqüentemente esta duplicidade não acontece simultaneamente. Normalmente, uma pessoa cria uma planilha para resolver um problema específico em um ponto específico do tempo. Então, meses depois, alguém em outro departamento ou área necessita do mesmo relatório, mas não faz idéia que alguém já o criou. Este cenário comum não resulta apenas na duplicação de esforços, mas na perpetuação do mesmo problema. Se nenhuma ação for tomada, é grande a possibilidade de uma terceira pessoa ter o mesmo problema e desenvolver a mesma planilha pela terceira vez. Esta duplicação de esforços representa claramente o desperdício de recursos no desenvolvimento de relatórios e análises manuais.

6 – Decisões desatualizadas por falta de informação certa no tempo certo

A criação de planilhas complexas, especialmente quando a entrada de dados é feita de forma manual, pode levar uma eternidade. Obter e verificar a entrada de dados manualmente pode se tornar uma tarefa que consome muito tempo. Quanto maior o tempo que se leva para obter os dados e criar uma planilha complexa, maior o tempo que se tem de esperar para tomar decisões.  Se estas decisões envolvem processos críticos do negócio, como vendas, inventário, agenda de pagamentos e entregas, o resultado desta espera pode ser significativo. Decisões não tomadas a tempo podem significar perda de oportunidade de vendas e aumento de custos. Normalmente estes custos são subestimados nas organizações.

7 – Decisões erradas por informação incorreta

Muitas vezes é necessário tomar decisões mesmo sem dados de suporte disponíveis. Nestes casos, os responsáveis pela tomada de decisão tentam usar seu melhor palpite ou tentam obter os dados rapidamente, desprezando etapas de verificação e validação. Esta rapidez na criação dos relatórios aumenta o risco de erros, como é de se prever. O resultado pode ser um desastre. Uma decisão ruim por conta de dados errados pode custar milhões em perda de vendas ou custos adicionais.

8 – Desperdício de recursos de TI

Quando uma empresa cria uma série de relatórios e análises manuais, normalmente isto representa um esforço árduo ao departamento de TI. Muitas vezes, TI fica com a tarefa de extrair os dados dos sistemas transacionais (por exemplo, ERPs, Base de Clientes, etc). Quando os esforços para criar planilhas manuais não são coordenados ou quando há esforços duplicados, o departamento de TI acaba sendo chamado para suportar o trabalho de múltiplas áreas. A falta de um fluxo de trabalho estruturado sobrecarrega o departamento de TI, o que representa outro custo escondido na construção de relatórios e análises manuais.

9 – Inabilidade de acesso aos sistemas transacionais

Muita empresa tem feito investimentos substanciais em sistemas como ERP, CRM e Data Warehouse. Por razões de segurança e gerenciamento de recursos, a maioria dos usuários não técnicos não tem acesso direto a realizar queries nestes sistemas. Por exemplo, o acesso a um banco de dados diretamente por uma planilha requer uma assinatura (usuário e senha) embutida na mesma. Muitas organizações entende que este acesso é um risco de segurança inaceitável,  portanto não permitem o acesso desta maneira. Desta forma, embora a empresa tenha ferramentas e recursos poderosos, usualmente eles não estão acessíveis para os relatórios manuais de forma direta. Então os usuários frequentemente encontram outro jeito – normalmente de um jeito bem trabalhoso – para obter os dados dos sistemas fonte. Esta ineficiência pode representar um custo substancial.

As planilhas eletrônicas são ferramentas poderosas para visualização, elaboração e publicação de relatórios e análises. É praticamente ilimitado o potencial de apresentação de dados em diferentes formatos, gráficos, diagramas, tabelas, tamanhos, fontes, legendas, títulos, cores, etc. Muitos dos custos aqui apresentados podem ser minimizados, entendendo e fazendo o melhor uso das planilhas.

Além de considerar o investimento em definição de Arquitetura de Informação que contemple sistemas para tomada de decisão (Business Intelligence), e alinhada a uma Arquitetura Corporativa de TI, prevendo o uso de planilhas nesta arquitetura, é importante investigar e entender o quanto de investimento está comprometido com planilhas eletrônicas, qual a dimensão de seu uso e quanto do seu uso está ultrapassando as fronteiras da sua real finalidade.