A velocidade da informação, ou melhor, a velocidade da circulação das informações em decorrência dos avanços tecnológicos, gera uma verdadeira histeria profissional e atualizar-se é simplesmente vital.

Mas qual o melhor termômetro para avaliar o nível de competências desenvolvidas de um profissional?

Minha sugestão: A exposição.

Isso mesmo, o profissional deve periodicamente (a cada ano) atualizar seu currículo e colocá-lo no mercado, mesmo que esteja em situação empregatícia confortável.

Submeter-se a processos de recrutamento e seleção irá demonstrar-lhe quais as necessidades e exigências que o mercado busca.

Desta forma, poderá avaliar melhor sua situação atual e tirar algumas conclusões como:

1 – Se o mercado estiver receptivo e remunerando adequadamente profissionais com seu perfil, pode significar que a atual empresa não esteja lhe dando o merecido reconhecimento.

2- Por outro lado, se depois de várias entrevistas, os convites forem poucos e/ou abaixo da posição atual, certamente acenderá uma luz amarela, indicando onde o profissional deve investir seus conhecimentos e desenvolvimento profissional.

Mas e as empresas, o que ganham com isso?

Simples. Que tipo de empresa deseja ter profissionais que seus concorrentes não contratariam?

É uma via de mão dupla. Profissionais capacitam-se mais e melhor, e empresas geram mais oportunidades e reconhecimentos para profissionais talentosos e comprometidos.

“Você pode ter competência para causar a transformação, mas para ser transformador, é preciso coragem, criatividade e determinação.”

Algumas vezes, como mais recentemente, a classificação é feita com letras, tais como as gerações X (1965-1979), Y (1980-1995) e Z (após 1996), outras vezes dando-lhes nomes, como no começo do século passado. Antes de 1925, a geração ficou conhecida como Seniors, depois vieram os Builders (1926-1945) e ao final da segunda guerra mundial surgiram os Baby Boomers (1946-1964). Algumas variações podem ser encontradas quanto ao intervalo dessas gerações.

Como as demais gerações anteriores, a geração Y também cresceu, e agora chega ao mercado de trabalho. Como fica a relação dessa geração com as anteriores, como a geração dos Baby Boomers e a geração X? E o que acontecerá com a próxima geração, a chamada Z? Aqui vão algumas percepções.

Hoje em dia o local de trabalho abriga diversas gerações sendo que, cada uma delas tem o seu próprio estilo de trabalho, seus valores e suas aspirações. Ao mesmo tempo em que há uma enorme junção de pessoas talentosas, esse convívio certamente pode trazer conflitos de ideias e diferentes juízos de valores entre elas.

Administrar essa força de trabalho de diferentes gerações é uma arte, mas entender as diferenças entre elas talvez seja o maior desafio para construção de uma empresa bem sucedida, e de se conseguir um ambiente de trabalho o mais harmônico possível.

Apesar de estar em uma fase de aposentadoria, os Baby Boomers ainda são considerados essenciais dentro de uma organização para poder transferir suas experiências de trabalho e de vida para as novas gerações. Algumas das características dos Baby Boomers são: comprometimento, o foco na carreira e o trabalho por longos períodos (são tachados como workaholics) e o fato de ficar em um mesmo emprego por muito tempo. Ao contrário da geração Y, que não se sente muito confortável ao receber feedback, por exemplo.

A geração X está sendo preparada para assumir funções de liderança nas organizações, decorrente do processo de aposentadoria dos Baby Boomers. Tendo crescido em plena era de mudanças tecnológicas e sociais, a geração X sabe lidar bem com a tecnologia. Eles possuem espírito empreendedor e são abertos às mudanças organizacionais, ao contrário das gerações passadas. Trabalham para viver e não vivem para trabalhar, pois tentam equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional. Para eles, feedback não é uma coisa essencial.

A geração Y já convive de maneira natural com os mais diversos aparatos tecnológicos. Desde muito cedo tiveram contato com notebooks, iphones, ipads, videogames etc.. Participam ativamente das redes sociais, como Facebook, MySpace, Linkedin etc., enviam mensagens de texto freneticamente. Sentem-se muito à vontade com a tecnologia digital e eu diria que essa é uma geração tecnologicamente dependente, pois não conhecem tanto o mundo, digamos, analógico. São pessoas criativas, inteligentes e não têm tendência a permanecer num mesmo emprego por muito tempo. Ao contrario da geração X, a geração Y necessita de constante feedback.

Uma grande parte das empresas, apesar de preocupadas com essa diversidade dentro da sua organização, não tem encontrado muitos problemas quanto ao desempenho e nas relações entre as diversas gerações de trabalhadores. Porém, para cobrir eventuais lacunas que possam ocorrer, as empresas vêm investindo muito, principalmente em treinamento, que podem levar essas gerações a entender as diferenças entre elas e a melhor forma de trabalharem juntas para o sucesso da organização.

Não podemos nos esquecer de que dentro de alguns anos, por volta de 2020, teremos uma nova geração chegando ao mercado, a chamada geração Z, que sem dúvida, terá características bem diferentes das outras gerações e, certamente, trará um molho diferente nas relações de trabalho entre elas. O que fica no ar, em função do modo como a tecnologia tem avançado, é se os empregos para essa geração Z serão os mesmos de hoje, ou se eles ainda nem mesmo foram criados. Aguardemos os próximos passos.

Este trabalho indicará o sucesso ou o fracasso em nossas vidas.  Precisamos optar por qual dos 4 personagens de nossa personalidade queremos delegar o “controle” das nossas ações: Sniff que percebe a mudança e age pró-ativamente, Scurry que corre o tempo todo, Hem que nega a mudança ou Haw que se adapta.

Temos exemplos no livro de atitudes que podemos observar no dia a dia, como exemplo, a confiança se transformar em arrogância devido a posição cômoda que as pessoas se encontram, ocasionando uma falta de visão, ou mesmo exemplos de atitude de prontidão com o estabelecimento da rotina diária de se manter preparado para o novo.

Neste caso, a simplicidade de visão em relação a mudança inevitável traz um diferencial competitivo, ou seja, se a situação mudou, devemos mudar também.

Isso em detrimento da atitude de permanecer parado, numa atitude inconformada e indignado perante a mudança que, por exemplo, os duendes tomaram. Dentro deste comportamento podemos verificar que o sentimento de injustiça os leva a uma paralisia. Eles não conseguem acreditar na mudança pois estavam  despreparados.

O sentimento de negação e busca dos “culpados” os mantém na escuridão gerando mais frustração e irritação, afinal, não é fácil abandonar o conforto da sensação familiar em detrimento do risco e da possibilidade de fracasso na busca por outras oportunidades. 

Somente depois de algum tempo e muito custo, existe a aceitação da real situação: Apesar das incertezas não existe outra opção a não ser arriscar-se na busca de novas oportunidades.  A velha situação não voltaria a ocorrer. 

Devemos mudar ou morrer, como descrito no livro. Na verdade o medo pode ser bom quando utilizado como força motora para a precaução, ou seja, para a mudança antecipada. No entanto, quando o medo impede qualquer tipo de ação, este pode ser devastador. Temos que vencer nosso medo para podermos nos sentir livres.

O ponto básico é acreditar que no fim da jornada poderemos encontrar o nosso objetivo de busca. Mantermos-nos positivos e motivados é essencial para a sobrevivência durante a caminhada. 

Mais do que tudo, precisamos mudar nosso paradigma relativo a mudança. Nada melhora se não modificarmos a nós mesmos para enfrentarmos as mudanças que são constantes e inevitáveis.

Depois de meses de planejamento, finalmente havia chegado a hora da execução. Tudo certo, sem problemas e melhor, conseguimos entregar tudo funcionando antes do prazo. Felicidade.

A equipe trabalhou arduamente, mal íamos pra casa. Dormir, então, era um luxo. Mas depois de tudo pronto, merecíamos um descanso. Neste mesmo dia, depois de quase uma semana sem ver minha família, sou acordado às três da manhã com um telefonema, uma voz desesperada do outro lado da linha apenas informa: “Caiu. Tudo caiu. Deu um vendaval e derrubou tudo. Não tem mais placar, a chuva inundou a sala de imprensa. Não tem jeito não.”. Game over, pensei, ao menos pra mim. Com certeza, este foi um dos mais complicados desafios e o que me rendeu uma bagagem única: saber, realmente planejar.

Muitas vezes, esperamos soluções mágicas, insights de brilhantismo que faça com que tudo seja simples, rápido e prático. Infelizmente, esperar por momentos assim é o mesmo que ganhar na mega-sena. Até pode acontecer, mas vai depender de muita sorte. Há ainda uma postura mais comprometedora: se há um gerente de projetos, a responsabilidade de planejar é dele, vou apenas executar. Não faz diferença de qual lado você está. A responsabilidade também é sua, por isso, envolver-se e queimar alguns neurônios é primordial.

Planejar envolve muito mais que apenas um trabalho bem feito. Olhar os riscos e adotar uma postura pró-ativa é o primeiro passo. Não adianta respostas feitas. Pensar o ambiente, realizar algumas perguntas básicas e verificar se a empresa possui estrutura para isso é apenas o início de uma longa caminhada. Realizar testes e se antever aos problemas são outros modos de saber exatamente onde e como pisar em um terreno desconhecido. Conheça o ambiente e a equipe, não tenha receio de delegar funções e buscar ajuda.

Alguns profissionais apenas colocam atividades soltas em um arquivo qualquer do word, sem ao menos entender o conceito de planejamento. O resultado? A equação TEMPO x PESSOAS nunca irá bater com a realidade e o projeto / atividade irá demorar mais tempo, vai demandar mais esforços, já que, com certeza, vão aparecer atividades não contempladas no meio do caminho.

Só para deixarmos bem claro o levantamento é onde iremos gastar mais tempo. Isso minimiza as surpresas no meio do caminho e ajuda para que, na próxima etapa do projeto, como o próprio nome já diz, seja apenas execução.

Para finalizarmos, vamos pensar num exemplo do nosso dia a dia: quando viajamos, fazemos um planejamento de como iremos chegar ao destino, de quanto gastaremos em tempo e dinheiro, quantas pessoas irão, quais roupas vamos levar, etc. Caso esqueçamos-nos de levar um casaco para um lugar frio, certamente, teremos de disponibilizar recursos financeiros para comprar um, o que não estava previsto no planejamento inicial da viagem. Na informática é a mesma coisa. Planejar nos ajuda a economizar tempo, dinheiro, trabalho e estresse. É um conceito que deve ser absorvido em nossa rotina, não apenas em grandes projetos. Deve ser por isso que, até hoje, consulto a meteorologia, todos os dias.

A vida corporativa é cheia de tensões, conquistas, conflitos, avanços, retrocessos, contradições etc. Estamos constantemente diante de problemas que demandam soluções urgentes. Geralmente precisamos decidir qual o novo caminho a seguir criando novos atalhos pelo caminho e sem GPS para nos auxiliar.

Independentemente do cargo ou da posição ocupada, sempre temos algo a decidir, estamos sempre assumindo responsabilidades, tomando partido, formando opiniões, defendendo pontos de vista etc.

Em pesquisa científica realizada em 2007 e apresentada no X Seminário de Administração (SEMEAD) da Universidade de São Paulo (USP), esse tema foi abordado. O questionamento apresentado referia-se aos profissionais de TI buscando analisar a seguinte questão: quando estes têm alguma dúvida técnica a ser resolvida, a quem eles recorrem para resolver o problema?

A pesquisa envolveu 50 profissionais (Analistas de Sistemas, Analistas Funcionais, Especialistas em Programação e Consultores de Suporte e Atendimento ao Cliente) de uma das maiores empresas de tecnologia do Brasil na época. Era solicitado aos participantes dissessem a quem recorriam quando surgiam dúvidas técnicas, mencionando também a respectiva frequência com que os pedidos de ajuda eram solicitados.

A pesquisa evidenciou que quando um dos participantes tinha uma dúvida técnica, procurava, na maior parte das vezes, algum conhecido que não pertencia ao quadro profissional da empresa, ou seja, alguém de fora, utilizando sobretudo os seguintes meios de comunicação: msn, skipe, e-mail, telefone. Não recorrendo ao seu superior técnico e nem aos seus pares

Essa prática de buscar auxílio “fora do seu ambiente corporativo”, expressa o receio que estes profissionais têm de expor suas dúvidas aos seus superiores e pares, expressando a percepção de que perguntar algo pode ser entendido como fraqueza ou falta de competência e que posteriormente poderão ser lembrados pelo questionamento que fizeram, por exemplo, na hora de uma avaliação de desempenho.

Esse comportamento nos remete aos alunos e alunos nos bancos escolares, há muitas décadas atrás, quando perguntar alguma coisa ao professor era sinal de falta de atenção, de interesse, sinal de alguma dificuldade em aprender. Sabemos hoje que os melhores alunos são justamente aqueles ousam perguntar, que questionam, que criticam, que mantem viva sua curiosidade, que se arriscam a aprender cada vez mais. No mundo corporativo o simples ato de perguntar pode ser entendido como sinal de insegurança ou mesmo de incompetência, e não podemos deixar de considerar a competitividade acirrada que muitas vezes fomenta a sonegação de informações e trocas de experiências.

A situação identificada na pesquisa não é exceção, muito de nós já passamos por situações similares, onde recorremos aqueles com quem nos sentimos mais à vontade, e para quem uma pergunta não será interpretada como incompetência, falta de compromisso ou atenção. A pesquisa realizada nos provoca outros questionamentos, tais como:

a) Será que os líderes têm garantido uma linha de comunicação de mão dupla, segura e confiável que permita à sua equipe sentir-se à vontade para perguntar?
b) Será que os resultados apresentados nesta pesquisa se aplicam ao seu grupo de trabalho ou a você?
c) Será que a competitividade entre os componentes de sua equipe anda tão acirrada a ponto de que seu pessoal busque ajuda externa, no lugar de consultar os próprios pares ou seu líder?

A meu ver o caminho não é buscar culpados ou vítimas, mas analisar o clima organizacional e os vínculos que sua equipe tem construído, analisando a repercussão e os efeitos dessas atitudes no ambiente de trabalho e nos resultados alcançados.

Cabe ao líder encontrar tempo para ter um olhar e uma escuta mais atenta acerca do que acontece dentro do ambiente de trabalho, garantindo um processo dialógico e justo, onde todos os profissionais sintam-se confiantes para tecerem as perguntas que forem necessárias para realização de um bom trabalho, afinal ninguém sabe tudo e ninguém é infalível, não é mesmo?

Eles são responsáveis por afugentarem pessoas talentosas e comprometem a performance a longo prazo de sua empresa, dependendo do cargo que ocupa.

O termo narcisismo, bastante utilizado hoje em dia, originou-se da mitologia grega e basicamente descreve a pessoa que tem afeição, em excesso, a sua própria imagem e está relacionado com os sentimentos que temos por nós mesmos e a maneira como controlamos nossa auto-estima.

São pessoas arrogantes que buscam incessantemente o poder, riqueza e admiração e dificilmente identificados pela corporação, pois quando confrontados podem prejudicar as pessoas que fazem parte do seu time ou grupo e raramente recebem feedbacks negativos de suas atitudes. Costumam ser adulados por demonstrarem excesso de confiança, e consequentemente aparentam ser muito competentes e também são ambiciosos. Com isso, conseguem manter uma boa relação política, quase mestres nisso, e muitas vezes conseguindo subir hierarquicamente na empresa.

O Gestor ND incapacita a pessoa de trabalhar eficientemente em equipe, impossibilitando as pessoas de se desenvolverem, desencorajando-as a atingirem seus objetivos e desmotivando todo o grupo. Toma o crédito do trabalho dos colegas e subordinados e no final, somente os aduladores que estão sob seu controle possuem alguma chance de crescimento profissional.

A identificação destes funcionários pelas empresas torna-se um desafio, devido as características deste tipo de personalidade já citados acima. Algumas falhas nas práticas organizacionais, permitem que estes gestores consigam arrumar novos empregos mesmo após sérios problemas em seus trabalhos anteriores. O gestores ND costumam se sair muito bem entrevistas pois aparentam ter bastante segurança, auto-estima e competência.

As empresas que não dão valor ao que realmente importa, o desempenho objetivo e foca mais nas relações interpessoais favorecem o permanecimento de líderes com narcisismo destrutivo. Por isso, uma avaliação 360 graus é benéfica. Os funcionários que muitas vezes possuem receio ao dar feedback a estes tipos de líderes, terão a oportunidade de expor o gerente com este tipo de comportamento ao restante da corporação, deixando que o conflito seja do líder para com seus gerentes ou conselho da empresa.

Forçar o trabalho em equipe, também desfavorece o gestor ND e o expõe de maneira natural.

Funcionários ND são totalmente prejudiciais a uma empresa, contrastando com os objetivos da companhia podendo causar sérios prejuízos. A rápida identificação aliada a ferramenta de feedbacks e uma posição clara da liderança e conselho da empresa podem ajudar a reprimir este tipo de comportamento.

E você, durante ou após a leitura, já identificou alguém próximo a você com este comportamento?

O líder que deseja desenvolver talentos, melhorar a qualidade do serviço, atender bem o cliente e as solicitações da empresa, usa o feedback como uma ferramenta para moldar comportamentos e incentivar o aprendizado de sua equipe. Dessa forma é possível aprimorar constantemente o desempenho de cada profissional corrigindo as deficiências encontradas.

A maior contribuição desse processo é alinhar competências, desenvolver o profissional avaliando seus erros e acertos e não a pessoa. É uma análise para promover o desenvolvimento profissional. Esse processo deve ser feito em tempo real, ser baseado em fatos reais e não em opiniões, impressões ou suposições de outros; e o avaliador deve ser bem claro e específico, pois o profissional avaliado não pode sair sem entender o objetivo do líder.

É indispensável, para que o feedback tenha um bom resultado, ter um objetivo, focar nos resultados desejados pela empresa, e no que sua equipe precisa apresentar para alcançar isso. Não parta do princípio que você está certo e eles errados. Mesmo após ter verificado as informações e coletado dados, você pode não ter todas as informações. O funcionário precisa contar a sua versão da história. Faça perguntas para entender e escute as respostas com atenção. Perguntas bem elaboradas ajudam a mostrar que seu objetivo é o de ajudar a pessoa a se desenvolver.

Lembre que Feedback é um processo contínuo. Não se pode fazer uma sessão e dar o assunto por encerrado. E pedir a opinião de seus liderados sobre sua maneira de dar feedback o ajudará a progredir como líder. É bom saber se o que os membros de sua equipe acham da maneira como você conduz o processo, se tem algumas sugestões de melhora.

Muitas vezes o líder precisa ter outro ponto de vista, às vezes por ter informações conflitantes, ou para ser o mais justo possível. Peça ajuda a uma terceira pessoa que seja neutra.

Assuma a responsabilidade de formar novos líderes e não apenas seguidores “leais”. “Uma instituição é como uma canção; não é formada por sons individuais, mas pelas relações entre eles”, segundo Peter Drucker. Tenha em mente que só vão alcançar o verdadeiro sucesso na liderança os líderes que formarem outros líderes. No passado, o líder poderia até ser considerado eficaz por construir paredes para dividir a sua equipe, mas hoje, ao contrário, ele só será considerado eficaz se construir pontes, expandir possibilidades, abrir novas portas para todos de sua equipe, e o feedback é a maneira mais eficaz e justa de se alcançar esse sucesso.

Good Job!

Excelente!

Muito bom!

Parabéns!

É sempre muito bom ouvir ou receber uma mensagem de reconhecimento. Não há dúvida. Mas chega uma hora que você já recebeu tantos parabéns que eles já não enchem mais a sua barriga.

Com exceção da filantropia, todos nós trabalhamos visando um retorno.

Há diversas reportagens que dizem que salário não é tudo.

Há quem diga que o retorno esperado pela maioria dos profissionais é sustentado por três pilares:

• Salário + benefícios
• Bom ambiente de trabalho
• Possibilidade de crescimento na empresa

Contudo, esses pilares não tem o mesmo peso e não acontecem independentemente.

Tratando do tema desse artigo que é sobre mensagens de reconhecimento, acho que você vai concordar comigo que para que alguém receba mensagens de reconhecimento diversas vezes, para diversos trabalhos que já fez e de diferentes líderes que já possuiu, com certeza, a pessoa está num bom ambiente de trabalho.

Estando num bom ambiente de trabalho, a pessoa certamente tem liberdade para colocar seus pontos de vista, alinhar as expectativas e executar seu trabalho com todo seu potencial e entusiasmo. Portanto é natural que seja mais comprometida e que o reconhecimento venha.

Com relação à possibilidade de crescimento na empresa parece-me ficar subentendido que a pessoa que executa seu trabalho sempre com grande esmero, que veste a camisa e que recebe diversos “parabéns” reconhecendo que está no “caminho certo” e que ainda assim continua na empresa é um grande indicador que a pessoa ainda acredita na possibilidade de crescimento na empresa, portanto mais um desses três pilares é atendido.

Só que esse ponto específico, o da possibilidade de crescimento na empresa, causa uma grande confusão e está diretamente relacionado com o último pilar a ser abordado, que é o pilar do salário+benefícios.

Quando tratamos de possibilidade de crescimento na empresa e consequentemente de cargos na estrutura hierárquica, na maioria das empresas esbarramos numa falha na famosa estrutura de cargos e salários.

Apesar de conceitualmente existir a carreira em Y, normalmente as empresas tratam apenas um lado do Y criando apenas uma estrutura hierárquica de cargos que verticalizam o organograma e deixam de lado a possibilidade de existirem cargos que ainda respondam hierarquicamente para as estruturas organizacionais tradicionais mas que deem uma visão de crescimento para todos os profissionais.

Essa deficiência afeta mais os profissionais técnicos e operacionais e isso inclui a TI naturalmente.

Como citei anteriormente, esse pilar de “possibilidade de crescimento na empresa” está diretamente relacionado à essa falha na estrutura de cargos e salários e consequentemente afeta também o pilar “salário+benefícios”.

Apesar do profissional “reconhecido” por diversos “parabéns” comunicados verbalmente, por email ou por comemorações em happy hours, esse parabéns, a partir de determinado momento, não enche mais barriga e as empresas acabam perdendo seus melhores talentos (se quiserem mais detalhes sugiro reportagem da Forbes http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2011/12/14/top-ten-reasons-why-large-companies-fail-to-keep-their-best-talent/ ) principalmente por dois motivos:

1. ou por esses talentos passarem a desacreditar nos outros pilares;
2. ou mesmo por esses mesmos talentos matarem dentro de si a motivação proporcionada apenas pelo pilar “bom ambiente de trabalho”.

As empresas e lideranças deveriam criar mecanismos que, mesmo que paliativamente, dessem uma sobrevida para que os demais pilares não morram. Pois se ficarem esperando que as áreas de Recursos Humanos repensem e reestruturem sua política de cargos e salários para permitir dar algo além dos “parabéns” como reconhecimento, estarão fadados à perder seus melhores talentos.

Por que parabéns, meu amigo, infelizmente ainda não enche barriga.

A razão, na maioria dos casos, da existência dessa síndrome é que as pessoas passarão os próximos cinco dias convivendo com outras pessoas que não gostam ou fazendo o que lhes incomodam ou então, em um ambiente desagradável. Pior, em alguns casos, todos esses fatores ao mesmo tempo.

Se perguntássemos a essas pessoas por que não dão um giro de 360º ou viram a própria mesa, provavelmente apontariam o medo como principal ofensor de transformação, pois precisam manter suas famílias, criar seus filhos, quitar prestações, saldar compromissos, e por aí vai.

Afinal, devemos fazer o que gostamos ou aprendermos a gostar do que fazemos?

Professor Marins afirma que …”para gostar do que faz é preciso querer gostar do que faz. É preciso dominar a vontade e a parte imatura de nosso ser que busca fugir da responsabilidade do enfrentamento da realidade e “queimar as naus” do passado ou do que achamos que “gostaríamos de fazer”…

Enfim, qual o caminho para encontrar o prazer naquilo em que se faz?

Uma excelente alternativa pode ser engajar-se numa causa social ou num trabalho voluntariado. Essa atitude poderá revelar grandes surpresas, desde fazer algo com prazer, com responsabilidade, é claro, mas sem a “obrigatoriedade” até a revelação de prazeres ocultos em atividades diferentes daquelas submetidas pelo trabalho formal.

Portanto, há muitas formas de olhar a vida e encontrar motivos para cantar: “É FANTÁSTICO!!!”

“Encontra a felicidade aquele que assume, e cumpre, o compromisso em ser feliz”.

Em pesquisa publicada este ano pelo Gartner e que foi realizada com 200 CEOs de empresas com faturamento superior a US$500 milhões, considera os CIOs como “especialistas itinerantes” e que estes profissionais precisam redesenhar o modo como desenvolvem seus papéis na estratégia e na inovação do negócio. Ainda segundo o Gartner, a medida que a era da informação avança e novas tecnologias vão surgindo, o risco de ter uma visão estreita a respeito das novas formas de inteligência digital está crescendo e portanto, o novo CIO precisa de desenvolvimento, mentoring e direcionamento a metas empresariais.

O fato é que existe uma grande diferença entre compreender a tecnologia de forma intelectual e de conhecer de forma empírica, ou seja, ter experiência no assunto. Se o profissional já experimentou determinada tecnologia, sabe quais são os fatores complicadores, facilitadores os riscos envolvidos na implementação. A grande questão está relacionada a quanto o CIO do futuro precisa ter de compreensão de detalhes do funcionamento da tecnologia existente pois os novos gestores de TI precisam ser mais versados em dilemas de negócios. Ajudar o negócio a entender melhor a lucratividade de um determinado produto ou eliminar um passo desnecessário da área de Logística via automação, são exemplos de preocupações que esse personagem precisa ter para que consiga transformar as soluções existentes de tecnologia em soluções para o negócio, e consequentemente melhorando os resultados. O novo CIO deve mudar seu foco de atenção da busca pela eficiência e redução de custos para ser um agente da inovação, alavancando experimentações, interagindo cada vez mais com as áreas de negócio e atento às novas tendências.

É evidente que o perfil de profissional para liderar a TI vai depender muito do tamanho da organização e o nível de dependência tecnológica que a indústria necessita. Em uma pequena organização é normal que o profissional seja muito mais operacional. Já em empresas de grande porte, espera-se que o executivo de TI tenha muito mais visão e integração ao board e às metas da organização, pois neste caso, as empresas procuram alguém que possa fazer outras coisas além de administrar o ambiente de TI. Portanto, este profissional precisa aptidão para identificar e classificar os objetivos estratégicos do negócio e transformá-los em resultados através do uso de recursos de TI.

Há quem diga que num futuro não muito distante o CIO não será mais necessário, pois a TI está caminhando para mais simplicidade e portanto não haverá necessidade de um profissional específico para gerenciá-la. Com as soluções de outsourcing, cloud computing – onde os serviços de TI podem ser contratados sob demanda e sem a necessidade de investimentos em ativos – os mais céticos acreditam que não será necessário ser especialista para se contratar estes serviços.

“No longo prazo, é improvável que o departamento de TI continue existindo, pelo menos da maneira como é hoje. Haverá muito pouco a fazer, uma vez que o grosso do processamento dos negócios sairá dos data centers privados e irá para dentro da nuvem. Unidades de negócio e até os próprios funcionários serão capazes de controlar o processamento das informações, sem precisar de uma legião de técnicos especialistas.”

Essa previsão apocalíptica para a área de TI foi dada por Nicholas Carr, editor da Harvard Business Review, em seu último livro A Grande Mudança – Religando o Mundo de Edson a Google. Particularmente não creio que esta previsão se concretize, apesar de todas as facilidades que as novas soluções fornecem e ainda sim haverá necessidade de um departamento de TI….talvez não com esse nome e muito provavelmente gerenciada por profissionais com perfis diferentes do que temos hoje….mais voltados para gerenciamento de contratos.

É cada vem maior o número de pacientes em clínicas de saúde emocional. O nível de exigência está cada vez maior, assim como o turnover, esse às avessas, uma vez que nem todo profissional que sai é substituído, gerando uma sobrecarga no setor ou área. Será que os nossos japoneses já não são assim tão melhores que os japoneses dos outros?

É fato que as empresas precisam lidar cada vez com mais agilidade com as exigências de clientes cujo mercado lhes oferece inúmeras possibilidades. A fidelização é o desafio a ser vencido. As coisas vão acontecendo como trocas de pneus na Fórmula Um e nem sempre o cara da mangueira de combustível vai saber lidar com a mesma capacidade com a maquina de apertar e soltar parafusos. Mas, se a necessidade é de um trocador de roda, com NSA (nível de serviço acordado) contratado, que se troque o pneu.

Metáforas a parte, o velho e bom profissional de carreira é um indivíduo em extinção, pelo menos nesse segmento de mercado. A transição precisa ser mais bem estudada pelos Recursos Humanos de plantão. Existe um hiato entre os mais experientes – que não “engolem” com naturalidade essas pressões pós concorrência acirrada (com ingredientes como trabalho rápido x registros x evidências x certificações/certificados x versões e guarda de documentação x processos e procedimentos) e os novatos, que lidam melhor com os novos ingredientes, mas que ainda têm um imenso arsenal de conhecimento para adquirir.

Fica a questão: como o mercado e o profissional da saúde mental não querem saber quem pintou a zebra, o que fazer com o restante da tinta? Vai saber.

Uma coisa é certa atender os usuários de uma empresa tem sido uma das tarefas mais estressantes para equipes de suporte. No entanto para ajudá-los é preciso aplicar alguns princípios que as equipes de atendimento utilizam.

A regra número um para evitar que uma reclamação vire uma briga é nunca dizer não. Há várias maneiras de negar sem utilizar a palavra não. Ao responder os questionamentos do usuário demonstre preocupação com a necessidade da pessoa e mencione que irá investigar, mas senão houver jeito é melhor explicar de modo bem simples e direto, evitando ao máximo que essa clareza seja um não.

Jamais diga isso a um usuário, mesmo que o ele esteja aos berros, para que ele fique calmo. Mostre que compreende o nervosismo dele e que fará o possível e o impossível para ajudá-lo. Assim evitará desgastes emocionais e poupará tempo.

Muitas pessoas tendem a achar que o setor de suporte não faz nada, mas a equipe recebe um tsunami de pedidos, que na maioria das vezes não fica registrada. Por isso, solicitar a todos os usuários que abram um chamado por e-mail pode ser uma solução muitíssimo eficiente. Mas lembre-se de confirmar o recebimento imediatamente deixando claro que tão logo seja possível resolverão o problema.

Outra boa solução é ordenar a demanda por ordem de chegada e urgência na resolução do problema. Em algumas empresas existem programas específicos para gerenciar o atendimento. Isso facilita o trabalho e mantêm um registro do que a equipe tem feito.

Mesmo que o problema não seja resolvido de imediato quando o usuário sente que foi ouvido e que há preocupação com suas necessidades, a tendência é que eles ficam mais calmos.E uma coisa é certa, não se pode controlar as emoções dos usuários, mas o profissional do TI pode controlar a sua reação a elas. Não levar para o lado pessoal palavras impensadas ditas no calor de uma situação estressante poupará você de aborrecimentos.

Cada usuário merece e deve ser atendido de acordo com suas necessidades. Alguns precisam de várias explicações para que possam compreender o assunto, outros precisam de breves esclarecimentos. É preciso paciência. Tenha sempre em mente que você é o profissional especializado em solucionar os problemas deles e pode fazer isso com comprometimento e proatividade, sem nunca deixar de lado a cortesia e o bom humor.

Para os profissionais de TI, algumas situações são verdadeiras provas de fogo, mas colocar-se no lugar de seu usuário é importante para manter o relacionamento com os demais setores da empresa pacífico.

Lidar com o ser humano é uma tarefa árdua. Portanto, tenha em mente que o estresse diário oriundo da pressão por metas e resultados hoje em dia está relacionado ao uso da tecnologia, parte importante no processo para alcançar os resultados. E, no entanto, os usuários não entendem as ferramentas que usam, apenas as operam, por isso contam com o profissional de TI para também estarem em dia com suas atividades.

Moda?
Sim. Desde o filme “Tempos Modernos” do espetacular Charles Chaplin, o modismo corporativo tem causado verdadeiras confusões com nomes até interessantes. Reengenharia, parceria, absenteísmo, network, balanced score card, feed back, turn over, e por aí vai. Uma delas, que tem me tirado o sono, é a quase banalizada “Gestão de Pessoas”.

As transições nominais de DP (Departamento de Pessoas) para RH (Recursos Humanos) para então GP (Gestão de Pessoas), parecem não ter sido suficiente para atentar que cuidar de pessoas parte de um princípio básico que é preciso realmente gostar de pessoas.

Muitos gerentes, diretores e líderes, acreditam que dar bom dia, pagar os salários pontualmente ou conceder alguns benefícios diferenciados é suficiente para se auto-intitular Gestor de Pessoas.

Perguntado certa vez, a um ex-presidente da república, o que faria depois de cumprir seu mandato respondeu: “- Vou cuidar dos meus cavalos. Prefiro o cheiro deles ao cheiro do povo.”

Quando um líder diz “– Nossa, como é difícil tratar com pessoas, elas são muito complicadas.” – tenho um arrepio na coluna e me pergunto o que esses líderes estão fazendo nesta posição.

O fato é que alguns desajustes nas relações humanas estão sendo abordados de forma empírica e pouco profissional por suas lideranças. É extremamente necessário que comecem a dar conta da importância do desenvolvimento de uma cultura interna em total sinergia com a estratégia desejada.

As diversas variáveis que compõem o clima de uma organização – comunicação, integração, valorização/reconhecimento, expectativa de crescimento e desenvolvimento, autonomia/participação/sentimento de utilidade, liderança, satisfação pessoal com o trabalho que realiza, visão organizacional, remuneração/benefícios, imagem, crenças e valores da organização, condições de trabalho (físicas ou processuais) – são apenas alguns dos fatores que tornam a interação humana uma questão complexa, a ser abordada com profissionalismo por todos aqueles que desejam o sucesso da organização em que trabalham.

E você, qual perfume lhe agrada mais?

“Presente e conquista têm em comum o sorriso. Um nasce na face alheia, o outro no próprio coração.”

A ferramenta chega para agregar conhecimento, exposição ao mercado, oportunidades de negócios, empregos, divulgação de eventos e muito mais.

O Forum é dividido em áreas de conhecimento tais como Gestão de Projetos, Desenvolvimento, Governança Corporativa e E-Commerce.

Com esta ação o TI Especialistas espera dobrar seu “Market Share” em um curto espeço de tempo. Novas ações também estão sendo desenvolvidas com várias empresas parceiras.

Aguardem!

Acessem o Forum e inscrevam-se: www.tiespecialistas.com.br/forum/

Forum - TI Especialistas

Foi mais um daqueles momentos difíceis que você, talvez em uma atitude de silenciosa vingança, chegou até a pensar em cadastrar seu currículo em um site de empregos, mas sentindo-se como um “traidor”, abandonou a ideia e decidiu apenas atualizar o seu perfil no Linkedin.

Olhando a rede social, é fácil perceber que não é só você que está olhando para o mercado. Muitos colegas, de outros tempos, já se movimentaram e isso só aumenta a sensação de que está ficando de fora de algo. Parece que “saiu de moda” ficar muito tempo na mesma empresa.

Você deve aceitar a proposta simplesmente porque agora é assim? Talvez não, pois isso parece muito imaturo se não for por razões mais estratégicas do que apenas “seguir uma tendência de mercado”.

E quanto à possibilidade de falar com o chefe sobre a proposta? Esse parece ser o caminho mais lógico inicialmente, contudo, se o chefe não tiver maturidade para entender seu processo de crescimento profissional, há um grande risco, afinal, nenhuma possibilidade de ruptura é recebida com alegria. Por isso, se a conversa não for muito objetiva ou seus argumentos forem mal direcionados, pode acontecer até de você acabar sendo discriminado como um “mercenário” que busca apenas os próprios interesses.

O que fazer então?

Primeiro, livre-se de qualquer sentimento estranho com relação a proposta, afinal, estamos em um momento de crescimento econômico e a competitividade faz com que os profissionais sejam disputados pelo mercado.

Segundo, avalie muito bem o que pode alcançar com a nova possibilidade. Você precisa colocar em sua decisão fatores como crescimento profissional, desenvolvimento através de desafios e autonomia para inovação. Lembre-se que o eventual benefício financeiro – normalmente mais sedutor – é parte do processo de conquista, por isso não deve representar o único fator para sua decisão.

Terceiro, considere as possibilidades em seu atual emprego, pois nele já existe uma rede de relacionamentos à sua volta e você já conhece muito sobre a dinâmica de trabalho. O nome disso é “conhecimento tácito”, atualmente o principal fator na aceleração de uma carreira profissional.

Por fim, lealdade é um valor extremamente importante em qualquer relacionamento, portanto, seja sempre leal, principalmente na sua relação com seus próprios objetivos.