Há poucos anos começou-se a disseminar acrônimos como CAMS (Cloud, Analytics, Mobile e Social), SMAC e variantes. O ponto central dos debates era que estas tecnologias impactariam de maneira dramática as empresas. Pura verdade! Mas infelizmente concentrou-se o foco nas tecnologias em si e não nas potencialidades de transformação de modelos de negócio que estas tecnologias possibilitam. Estas tecnologias são a camada mais básica da jornada em direção à transformação dos negócios. Sem esta infra não se vai a lugar nenhum, e, portanto, se você ainda não andou nesta direção, corra, pois já está muito atrasado.
As empresas que vão sobreviver no século 21 terão que pensar de forma digital e criar modelos de negócio que reflitam este pensamento. Se analisarmos o cenário de negócio veremos que hoje a imensa maioria das empresas baseia seus modelos de negócio nos conceitos da sociedade industrial. São as que fabricam produtos (a maioria das empresas) e as que fornecem serviços. Estes dois modelos compõem cerca de 90% das 1.500 maiores empresas do mundo. Depois temos as empresas criadoras de tecnologia e as orquestradoras de redes, estas últimas sendo apenas 1%.
Analisando-as em mais detalhes, vemos que as empresas que fabricam coisas (entregam valor fabricando e comercializando produtos físicos), como Ford, GM, Boeing ou Exxon tem seu foco em capital físico (fábricas e refinarias), tem alto custo de escalabilidade (fabricam um produto, vendem um produto) e margens menores, quando comparadas aos outros modelos de negócio. Seu multiplicador (price/revenue) situa-se na casa dos 2x, ou seja, seu valor de mercado aproxima-se de 2 vezes o seu faturamento. Os provedores de serviços, como as empresas de consultoria (Accenture, por exemplo) geram valor vendendo capacitação e, portanto, baseiam seu investimento em capital humano. Também tem sua escalabilidade limitada, pois contratam um e vendem um. Seu multiplicador situa-se em torno dos 3x, pois demandam menos investimento em capital físico, muito mais dispendioso. As empresas criadoras de tecnologia, cerca de 10% das 1.500 maiores, são tipicamente exemplificadas pelas empresas de software, como Oracle e Microsoft. Entregam valor através de ideias e tem uma vantagem em relação aos modelos anteriores, pois desenvolvem um produto e podem vende-lo muitas vezes. Não estão limitados ao mundo físico. Seu multiplicador reflete essa escalabilidade, situando-se em torno dos 5x.
Mas, as estrelas do século 21 são as que chamamos agregadores ou orquestradores de rede. A diferença fundamental é que entregam valor através da conectividade e seus modelos de negócio se baseiam no conceito que muitos fazem e muitos compram, mas elas, por si, não fazem. Temos vários exemplos como as orquestradoras que permitem acesso à bens físicos como eBay, capital humano (TaskRabbit ou Uber), capital intelectual (Innocentive ou Kaggle) ou mesmo a acesso à rede de relacionamentos como Facebook (relacionamento social) e LinkedIn (relacionamentos profissionais). Escalam exponencialmente, pois não são intensivas em capital seja físico ou humano. Seu multiplicador situa-se em torno dos 8x! Entre as 10 empresas mais valiosas do mundo hoje estão Apple, Alphabet (Google), Microsoft e Amazon. A Apple pode ser considerada um agregador pois criou uma rede de apps em torno de seus smartphones que o valorizam exponencialmente. Sem a comunidade de apps, a Apple valeria muitíssimo menos que hoje. E, observem, não é a Apple que produz os apps.
Mas o que torna um modelo de negócio de um orquestrador de rede diferente dos outros modelos? Primeiro não são eles que fabricam seus produtos e serviços. Ele proveem a plataforma no qual terceiros colocam a venda e consomem coisas, serviços, ideias ou relacionamentos. São organizações exponenciais por natureza. O exemplo do WhatsApp é emblemático. Chegou a um bilhão de usuários, de 200 milhões em abril de 2013. Cresceu 5x em cerca de três anos!
E vem o questionamento. Fantástico, mas como esse conceito se aplica a minha empresa, um fabricante de automóveis, por exemplo? OK, não importa qual sua indústria, o modelo de negócios em rede, de orquestrador poderá ser aplicado. Não significa que irá substituir o modelo atual. Mas sim complementá-lo. Quem fabrica automóveis provavelmente continuará fabricando automóveis, mas nada a impede de criar uma plataforma que permita terceiros ofertarem e consumirem seus automóveis. O impulso deste potencial ainda inexplorado poderá vir dos veículos autônomos e do crescente fenômeno da shared economy. Um fabricante de automóveis poderá passar a ser uma plataforma de ofertas de mobilidade pessoal, onde pessoas que disponham de seus carros podem ofertá-los a quem quiser usá-los. Afinal, hoje usamos em média entre 2 a 3% do tempo do nosso veículo. Por que não aproveitar os outros 97%?
Alguns estudos mostram que a ruptura já está à vista. Um estudo da Deloitte, “Exploring Strategic Risk” apontou que 53% dos CEOs acreditam que novos modelos de negócio, possibilitados por novas tecnologias, serão seu maior risco estratégico nos próximos anos. E, segundo a Forrester, 75% dos CEOs entendem que não possuem a estratégia digital adequada e nem dispõem de tecnologias pessoas, processos e organização capaz de executar esta estratégia.
Este é o desafio. A conscientização que um tsunami está se aproximando já está se consolidando. A questão é: como enfrentá-lo e sobreviver? Não existe resposta pronta. Gostaria até de tê-la. Valeria pelo menos alguns milhões de dólares…cada empresa tem que descobrir seu próprio caminho, mas alguns princípios fundamentais serão necessários: ter capacidade digital, ou seja, começar a deslocar o eixo de sua importância do mundo físico para o digital, investir em ativos intangíveis, ser aberta a colaboração intra e inter muros, incorporar análise de dados em seu DNA corporativo, ter líderes que pensam digital e estar aberta a novas possibilidades. E, principalmente, não ficar preso aos modelos mentais que fizeram o sucesso da empresa até aqui.
Por exemplo, vamos abordar o deslocamento do físico para o digital. Falamos em apps e a sociedade está cada vez mais dependente deles, para todas as nossas atividades. Emblemática é esta constatação feita pela reportagem do New York Times, “A 21st-Century Migrant’s Essentials: Food, Shelter, Smartphone” que mostra quão importante são os smartphones para os refugiados que estão fugindo das guerras na Síria e outros locais conturbados. Ok, pense em sua empresa. Você tem apps que permitem seus clientes interagirem com você quando e como eles quiserem? Ou seu app nada mais é um web site embutido em um smartphone? Recomendo ler o artigo da Economist, “There’s an app for that” que mostra exemplos práticos de como a tecnologia está remodelando a própria a natureza das empresas e do trabalho. É um fenômeno que não pode, em absoluto, ser ignorado.
A estratégia digital deve passar por questionamentos como:
A transformação dos modelos de negócio pela revolução digital é uma jornada. Implementar CAMS por si não é suficiente. É apenas a base para construir novos modelos de negócio, que aí sim, farão a jornada digital ser bem-sucedida. Quando observamos, alarmados, que desde o ano 2000, 52% das empesas da lista da Fortune 500 foram adquiridas, perderam relevância ou faliram, é impossível não fazer uma correlação com a evolução e disseminação exponencial da tecnologia. Novos modelos de negócio criados por startups e empesas pós-Internet tem sido uma das principais causas destas mudanças. Uber, Airbnb, Facebook, Amazon…portanto, deslocar seu posicionamento do físico para o digital não é opção, mas necessidade.
Cezar Taurion é head de Digital Transformation da Kick Ventures e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data.
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