Desenvolvendo Agilidade como uma Competência do Time de Projetos

Prezados Leitores do Portal TI Especialistas,
É com grande satisfação que anunciamos a publicação do Relatório Executivo intitulado “The Building Blocks of Agility as a Team’s Competence in Project Management”. Este relatório apresenta um resumo das análises preliminares e dados demográficos da pesquisa “Project Management Agility Global Survey”, contendo algumas das principais implicações para a teoria e prática voltada para o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos, software e serviços em diferentes setores da indústria e contextos de projeto. O relatório é a primeira publicação oficial relacionada com esta pesquisa e esperamos desenvolver um conjunto amplo de publicações e material para gestores e profissionais envolvidos nas áreas de foco do estudo.

Desenvolvendo Agilidade como uma
Competência do Time de Projetos

Então, convidamos todos os profissionais envolvidos com o desenvolvimento de projetos, incluindo desenvolvimento e implantação de software, serviços e desenvolvimento de produtos manufaturados para a leitura deste relatório e a troca de experiências e ideias, com o objetivo de avançarmos na construção da teoria da agilidade para projetos conduzidos em ambientes de inovação.

O estudo descrito no relatório executivo foi desenvolvido no Massachusetts Institute of Technology (MIT), e contou com parceria de pesquisadores da Universidade de São Paulo, Escola de Engenharia de São Carlos. A pesquisa teve alcance global contando com a participação de mais de 800 profissionais (Gestores de Projetos; Programas; Portfólio e Membros de Equipes de Projetos). A amostra é composta por profissionais de 76 países, 17 setores da indústria. Analisa projetos de curto, médio e longo prazo e organizações de grande, médio e pequeno porte das quais várias possuem operações em escala global.

Os resultados preliminares desse estudo indicam uma nova perspectiva e paradigma para a construção de uma teoria da “agilidade” voltada para o gerenciamento de projetos. É importante separarmos “agilidade” das práticas, técnicas e ferramentas de gestão. Investigamos a Agilidade como um resultado, desempenho, “efeito” da combinação de determinadas práticas e técnicas gerenciais e de desenvolvimento com fatores organizacionais. Portanto, “agilidade” pode ser desenvolvida como uma competência do time de projeto ou time de desenvolvimento, que possibilita o time identificar mudanças, ameaças, oportunidades, analisar informações ou dados de projeto, mercado ou cliente, tomar decisões e alterar o projeto quando necessário, para continuamente agregar valor ao produto, cliente, mercado e negócio, além de alcançar melhor desempenho do projeto ou programa.

Nos próximos parágrafos descrevo alguns dos pontos de destaque que são apresentados no relatório executivo.

O uso de práticas da abordagem ágil está expandindo para outros setores da indústria

Isso não é notícia nova. Porém o destaque se dá na comprovação empírica por meio de um estudo científico que a abordagem ágil veio pra ficar! Tradicionalmente o uso de um determinado conjunto de práticas, técnicas e ferramentas conhecidas como “práticas ágeis” ou “metodologias ágeis” teve adoção exponencial na indústria de software em substituição aos métodos e práticas comumente conhecidos como “waterfall” ou gestão tradicional de projetos. A indústria de software, sem dúvida, é o pilar de sustentação e principal foco dos métodos ágeis desenvolvidos desde a década de 1980, culminando no marco para esta abordagem que foi a criação do Manifesto for Agile Software Development em 2001.

Especialmente nos últimos 10 anos temos acompanhado o aumento das propostas de modelos e adaptações dessas práticas para uso em diferentes contextos. Em especial, novos adeptos pertencentes a alguns setores da indústria cujos projetos não são necessariamente desenvolvimento e implantação de software ou sistemas computacionais. Em geral, os profissionais que atuam com projetos de inovação estão reconhecendo o potencial dessa abordagem e se inspiram nas experiências obtidas na indústria de software, as quais servem de modelo e exemplo para o aprendizado de quais práticas podem ser adaptadas para outros tipos de projetos que compartilham características semelhantes, por exemplo: dificuldade em antecipar todo o plano do projeto; constantes mudanças de requisitos; incertezas quanto à tecnologia; novidade do produto; necessidade de desenvolver produtos de maior valor agregado e que apresentem inovação para o mercado e clientes, só pra citar algumas.

O nosso estudo comprova empiricamente o uso de práticas da abordagem ágil de gerenciamento de projetos em outras indústrias, em diferentes tipos de projeto, e indica o potencial para aplicação em projetos que requerem inovação seja qual for o tipo de produto. Este resultado corrobora com as evidências encontradas em outro estudo intitulado “Can Agile Project Management Be Adopted by Industries Other than Software Development?” publicado recentemente no Project Management Journal, do qual farei uma resenha para uma publicação futura no portal.

Agilidade não é um adjetivo da prática, mas uma competência do time de projeto

Trabalhando com pesquisas nesta área desde 2007 em conjunto com meus colegas, concluímos que o gerenciamento ágil pode ser considerado uma abordagem que pertence à teoria de gerenciamento de projetos, e que tem por objetivo atender demandas e particularidades de determinados tipos de projeto, produtos e ambientes de negócios.

Assim, para melhor entender a “Teoria da Agilidade” antes é preciso compreender como enxergamos o gerenciamento ágil, por isso oferecemos a seguinte definição: “

“Gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios e valores, cujo objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho (custo, tempo e qualidade), menor esforço em gerenciamento e maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente” (Fonte: Amaral et al., 2011).

Um importante resultado e evidência deste estudo é que “agilidade” não é um simples adjetivo que diferencia uma prática, técnica ou ferramenta de outras pertencentes a uma outra teoriaⁱ. Entendemos que há um desafio semântico quando classificamos uma prática como “ágil” e que automaticamente esta prática irá conferir “agilidade” para o projeto ou time de projeto, ou mesmo para toda a organização. Entendemos que há certas características que contribuem para que uma prática tenha maior impacto no desenvolvimento de determinadas competências do time de projeto. É comum fazermos uso de rótulos para práticas, no entanto, precisamos compreender que a agilidade vai muito além da adoção de um conjunto de práticas e pode sofrer interferência de muitos outros fatores.

Para desenvolver Agilidade é preciso uma combinação adequada de práticas e fatores organizacionais

O “Project Management Agility Global Survey” é um dos primeiros estudos em escala global que traz evidências empíricas indicando que o uso de praticas segundo a abordagem ágil de gerenciamento de projetos contribui para a agilidade. Isso significa que “práticas ágeis” são mais favoráveis para a agilidade em relação às práticas da abordagem tradicional de gerenciamento de projetos. Abordagem ágil combinada com os fatores adequados seria capaz conferir melhor “desempenho em agilidade” para o time de projeto e a hipótese é que esta agilidade é benéfica para o desempenho do projeto e produto em ambientes de inovação.

Um passo adiante. A compreensão deste fenômeno exige um pensamento amplo. Acredito que o sucesso das práticas da abordagem ágil vai muito além dos resultados do projeto e produto que as organizações estão experimentando. Trata-se da relação e efeito que um conjunto de práticas, técnicas e ferramentas e a forma de liderar e coordenar times de projetos tem na construção de um comportamento, uma habilidade, atitude ou competência do time. É algo que me intriga e que requer mais pesquisas no sentido de aprofundarmos nossa compreensão sobre o que pode estar relacionado com o potencial de um modelo de gestão, suas práticas e ferramentas, para influenciar o comportamento, a criatividade, a inovação e motivação do time para resolver problemas complexos e inovadores, conferindo propósito e valor ao trabalho nos chamados “times ágeis”. Presumo que isso tudo pode estar relacionado com um conjunto grande de fatores: a composição do time de projeto; os valores pessoais, profissionais; a cultura organizacional; processos cognitivos e de aprendizado; emoções; e vai além de dizer que a equipe é ágil simplesmente porque adota um determinado conjunto de práticas. É preciso entender a “filosofia” que sustenta a abordagem ágil e como ela influencia o comportamento do time e qual a ligação com o desempenho e resultados em um projeto.

Assim, é importante compreender que agilidade não depende exclusivamente da adoção de um conjunto de práticas, mas da perfeita combinação com determinados fatores relacionados com a organização, projeto, processo de desenvolvimento, cliente e profissionais do time de projeto. Chamamos esses fatores de “Fatores Críticos da Agilidade”.

Um exemplo simples e que deve ser comum nas empresas que adotam práticas da abordagem ágil é o envolvimento do cliente, sua disponibilidade e conhecimento necessário para realmente contribuir com o desenvolvimento do produto. Se o time de projeto adota o desenvolvimento iterativo, significa de forma prática, que haverá entregas parciais em curtos períodos de tempo, por exemplo, protótipos, testes, simulações, partes do produto, apresentados ao cliente (ou representante do cliente) para análise, validação e melhoria. No entanto, se não houver envolvimento, comprometimento e conhecimento por parte do cliente, para que o mesmo possa participar ativamente e ajudar o time de desenvolvimento, o desempenho e resultados esperados da aplicação do desenvolvimento iterativo poderão ser prejudicados.

Quando adotar práticas da abordagem ágil é necessário que o cliente ou parceiros do projeto tenham o mesmo “mindset” e compartilhem dos mesmos princípios, objetivos e valores que acompanham esta abordagem. Portanto, os fatores críticos da agilidade são muitos e diferentes para cada organização. O desafio está em mapear tais fatores e alinhá-los com as práticas, técnicas e ferramentas adequadas para obter melhor desempenho e maximizar resultados e entregar mais valor para os clientes, parceiros e negócio.

Modelos gerenciais “híbridos” serão a nova tendência nas organizações

Não é novidade a frase “one size does not fit all”, e cada vez mais está claro para as organizações a importância de ter profissionais com conhecimento amplo e preparados para desenvolver modelos gerenciais “on demand” adequados para cada contexto e desafios de projeto. Por isso, modelos “híbridos” serão uma tendência nas organizações. Há uma gama enorme de práticas, técnicas e ferramentas, abordagens e modelos disponíveis na teoria. A capacidade de combinar diferentes práticas e teorias será considerada estratégica para organizações que possuem um portfolio de projetos heterogêneo, com projetos de inovação radical ou incremental e projetos mais ou menos complexos.

Uma forma de desenvolver modelos híbridos que tem sido adotada por algumas organizações é criar níveis gerenciais distintos com práticas e ferramentas apropriadas para as necessidades e objetivos de cada nível e envolvidos no projeto. Em um primeiro nível, um objetivo primário seria garantir a visão global do projeto, a integração das partes do produto, sistemas e subsistemas; garantir o investimento adequado e o atendimento às estimativas de orçamento; acompanhamento macro dos riscos e principais marcos do projeto. O planejamento pode ser organizado por grandes fases de desenvolvimento. No nível de desenvolvimento, por exemplo, onde atua o time de projeto, as metas são de mais curto prazo, a dinâmica de gestão e desenvolvimento é diferente, onde o time de projeto precisa organizar e priorizar o trabalho em períodos de uma semana ou duas, desenvolver e testar partes do produto, protótipos, etc. O desenvolvimento pode seguir uma abordagem mais iterativa com curtos ciclos de planejamento com maior nível de detalhes, execução e teste. Entretanto, manter o alinhamento entre os diferentes níveis gerenciais em um grande projeto, com muitas pessoas envolvidas não será tarefa fácil, principalmente no que tange a gestão do fluxo de informações, a tomada de decisões que podem ter impacto em todo o projeto, só para citar algumas.

No nível da equipe, portanto, utiliza-se uma abordagem ágil e no nível macro pode-se adotar um formato mais tradicional, organizado por fases. As organizações podem desenvolver modelos de referência que sejam “modulares” e possibilitem rápida customização no qual o time de projeto será capaz de combinar práticas e ferramentas de diferentes abordagens que melhor atendam os desafios de cada contexto.

O relatório executivo na íntegra contém mais dados e detalhes a respeito dessas evidências bem como implicações gerenciais para as organizações e times de projeto interessados em desenvolver a agilidade como uma competência. Apresenta uma síntese das práticas gerenciais que podem auxiliar a agilidade, bem como os fatores críticos da agilidade que podem ser mais relevantes para cada contexto organizacional e tipo de projeto.

Enfim, este foi apenas um resumo de algumas das principais evidências deste estudo que está em andamento e será aprofundado nos anos seguintes com o propósito de desenvolver ferramentas e modelos para compreender e desenvolver a agilidade como uma competência do time de projeto e também da organização.

Recomendo a leitura do relatório executivo na íntegra e ficarei grato por receber sugestões, comentários e críticas para aprimorar o trabalho e poder contribuir com a teoria e prática em gestão de projetos de inovação.

O relatório pode ser obtido através do meu site oficial no MIT clicando na imagem do relatório na página inicial. Você será redirecionado para a área de download onde poderá obter uma cópia do documento.

Download do Relatório http://econforto.mit.edu

Desejo ótima leitura!
Muito Obrigado!
Grande Abraço

Referências:
Amaral, D. C.; Conforto, E. C.; Benassi, J. L. C. & Araújo, C. (2011). Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em produtos inovadores. São Paulo, Brasil: Saraiva.

Conforto, E. C.; Rebentisch, E.; Amaral, D. C. (2014). Project Management Agility Global Survey. Massachusetts Institute of Technology, Consortium for Engineering Program Excellence – CEPE, Cambridge, Massachusetts, U.S.A.
Conforto, E. C. & Amaral, D. C. (2010). Evaluating an agile method for planning and controlling innovative projects. Project Management Journal, 41(2), 73-80.
Conforto, E. C.; Salum, F.; Amaral, D. C.; Silva, S. L. & Almeida, L. F. M. (2014). Can agile project management be adopted by industries other than software Development. Project Management Journal, 45(3), 21-34.