Apesar do pouco tempo trabalhando em um PMO, observo de forma clara e posso afirmar com segurança, a aversão que determinadas áreas tem em relação às atividades de um Project Management Office, ou o conhecido PMO. Como bem nos ilustram algumas literaturas de gerenciamento de projetos, o PMO deve limitar-se a certo papel e fixar-se nele nunca tentando realizar todo o tipo de serviço. Pois bem, vejamos algumas breves definições de PMO feitas por Ricardo Vargas:
A figura PMO vem crescendo de forma rápida no apenas no Brasil. De acordo com a pesquisa PMSURVEY de 2012, cerca de 26% das empresas participantes estavam em processo de implantação do PMO no momento da pesquisa. Porém com todo este crescimento, devemos analisar o pano de fundo que cerca a implantação de um escritório de projetos. Será mesmo que são todas as empresas encontram-se preparadas, sejam elas de estrutura funcional até matriciais fortes, para receberem um PMO em sua estrutura?
Analisemos dois dos principais motivos apontados para o fracasso na implantação de um PMO:
Dentre outros motivos mencionados. Baseado nestas informações, podemos observar que quando se comenta sobre implantação de PMO em uma empresa, as pessoas mais conservadoras, por vezes antigas de empresa, logo vislumbram uma burocratização de serviços que, outrora, era realizado de forma mais ágil por vezes, sendo obrigadas a seguirem boas práticas ou até mesmo a metodologia que o PMO propõe.
Outro dado interessante aborda a principal função de um PMO nas empresas:
Além dos motivos já citados anteriormente que dissertam sobre o fracasso na implantação de um PMO, este é outro fator que a estrutura sofre “fogo amigo” dentro da própria organização.
Os gerentes de projetos veem por muitas vezes o PMO como um “dedo duro” dentro da organização em virtude deste organismo ter que reportar os resultados dos projetos para a alta administração, porém, esquecem muitas vezes que aquele resultado que está sendo reportado para uma gerência executiva, vem pautado no não seguimento de boas práticas que por vezes lhes é passado pelo PMO a fim de poder trazer o seu projeto de volta aos trilhos, ou mesmo por não seguirem os critérios formais de planejamento de seus projetos.
Infelizmente ainda observamos em muitas organizações que, ao invés do PMO servir como plataforma de impulso para um gerenciamento de projetos mais formal servindo de base para auxilio dos gerentes de projetos em termos de aconselhamento dentre outros aspectos, o mesmo fica com uma imagem negativa em virtude de duras resistências culturais, organizacionais e às vezes pessoais.
Cleber Araujo dos Santos é formado em Administração em Empresas com ênfase em Comércio Exterior e possui MBA em Gerenciamento de Projetos. É certificado CAPM® pelo PMI. Trabalha como Analista de Projetos em um PMO dando suporte aos projetos estratégicos e táticos da organização. Atua como membro voluntário no PMI Chapter Rio de Janeiro desde tendo participado de projetos como GPs in Rio que promove o networking da comunidade de gerenciamento de projetos no Rio de Janeiro.
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