Reavaliando (e inovando) os Custos de TI

Acima, inclusive, dos aspectos econômicos e financeiros, a Pedra Angular para uma nova abordagem de Gestão de Custos e Investimentos em TI, é na realidade o recurso tempo.

Isto porque, em nossas organizações o tempo é um recurso ainda mais escasso do que o financeiro!

Cabe às áreas de TI dar a necessária prioridade e alocar recursos efetivos em projetos de gestão de seus custos. Sem Gestão não há como buscar redução!

Por outro lado, cabe inovar na forma de racionalizar os custos, saindo dos costumeiros “cortes de olhos fechados” no quadro funcional e nos projetos em carteira.

Obtido o recurso de tempo necessário para uma efetiva gestão de custo, é necessário ainda mudar alguns dos confortáveis posicionamentos da TI no mundo corporativo, tais como:

• Sair do “Círculo do Medo” e do modismo criado pela estratégia mercadológica da indústria global, mais particularmente a norte-americana, focado na compra por impulso frente a uma permanente ameaça de risco ou do “novo pelo novo”.
  • Foi assim no já longínquo ciclo do “bug do milênio” e repete-se sazonalmente até os dias de hoje. Trata-se de uma conhecida orquestração que cria “pseudo-necessidades” sob o tacão do risco eminente ou da novidade irresistível. E lá vão as áreas de TI levando suas empresas como o rato atrás do flautista.
  • Orquestradas, a cúpula da base da “indústria global de serviços” cria necessidades de novos compliances e regras. Nesse caso, as firmas de auditorias no papel de “arautos da desgraça” dão a repercussão inicial às ameaças de risco. Logo em seguida as consultorias internacionais surgem com soluções de alto custo. Completam o círculo as software-houses que automatizam as soluções mágicas das consultorias. Como resultado, investimentos que poderiam produzir alavancagem estratégica para os negócios são utilizados em projetos que pouco agregam, exceto para as notórias e amplamente conhecidas auditorias, consultorias e software-houses internacionais.
  • Em outra frente, criam modas. Os institutos internacionais de pesquisas em TI formulam projeções fantásticas do tipo “você não vai viver sem isso!”. Novamente as mesmas consultorias internacionais corroboram tais necessidades e as software-houses de sempre surgem no seu rastro com as modas empacotadas e prontas para consumo. Por aí vai um pouco mais da sua capacidade de investimento sem que se obtenha o retorno esperado.

• Muitas das áreas de TI sem ter uma “ideologia tecnológica” traduzida em planos de médio prazo embarcam nessas modas ou fogem das ameaças do “Círculo do Medo” gastando recursos que poderiam ser melhor empregados.
• Cabe sair dos “vícios de consumo”. Experimentar sair das grifes para os “genéricos”. Se não na aquisição, pelo menos na manutenção.
• Cabe inovar e arriscar um pouco mais. Experimentar novas modalidades e formas de contratação e parceria.
• Finalmente, a TI deve dividir o risco com o Cliente Interno, com a Direção do Negócio, bem como os Fornecedores.

Três Frentes de Redução de Custos

1. Redução de Custos na própria Gestão de TI

Propomos alguns questionamentos e iniciativas essenciais para obter-se a primeira contribuição de redução na própria Gestão de TI. Ou seja, dar o primeiro passo e bom exemplo na própria TI.

Para tanto, propomos seguir o check-list abaixo:

• Entender o seu Modelo de TI – O seu negócio determina o seu modelo e, por consequência, seus custos.
  • Para sua empresa é mais adequado um modelo de TI voltado à preservação dos custos, como numa siderúrgica, ou voltado a Inovação, como num banco comercial?
  • Um modelo de TI voltado ao atendimento eficiente de seu Cliente Interno ou voltado à Cadeia do Negócio (Do Fornecedor ao Cliente)?
• Alocar tempo e recursos para Gestão de Custos dos Serviços de TI.
  • Cabe utilizar o Benchmarking como importante referencial de práticas e de gestão de custo.
  • A austeridade deve ser um elemento permanente e não só para períodos de “crise”.
  • Austeridade não quer dizer “economia porca”.
• Manter um modelo de Planejamento de TI mais elaborado.
  • Sempre priorizar os Projetos pela sua essencialidade e contribuição para o negócio.
  • Executar a medição de Pay-back – Fazer e não só falar.
  • Manter permanentes medidas de austeridade
    • Focar prioritariamente as exigências legais e regulatórias.
    • Nos momentos de maior contingenciamento financeiro, postergar mesmos os Projetos de reconhecida contribuição, sem, entretanto, cancelar. Retomar no futuro.
    • Evitar Projetos e Melhorias de baixa contribuição.
• Criar uma equipe de TI mais comprometida e com valores próprios.
  • Aumentar o nível de envolvimento e comprometimento da equipe com as metas da área de TI.
  • Sair da “Estratégia do Medo” dos Fornecedores a partir de uma “ideologia” própria e dividida com a equipe. Tem que haver liderança, inclusive tecnológica.
  • A equipe interna deve ter perfil técnico suficiente para confrontar fornecedores.
    • Auditar o seu fornecedor – Produtividade + Custos + Recursos Humanos + Ferramentas Tecnológicas, etc.
    • O olho do dono é que engorda o porco”.
  • O CIO e sua equipe deve se envolver mais nas decisões tecnológicas.
    • Decisão não pode ser de Fornecedores, mas sim da equipe e da empresa.
    • Trabalhar com fornecedores em regime de parceria e comprometimento mútuo.
    • Não jogar total responsabilidade para os fornecedores.
  • Reduzir custo aumentando a produtividade da sua equipe interna e não reduzindo o quantitativo da equipe.
  • Implantar e medir Processos.
  • Não negligenciar na responsabilidade e comprometimento com o gerenciamento dos serviços de terceiros.
• Inovar na Prestação de Serviços de TI
  • Correr mais riscos.
  • Sair da zona de conforto.
  • Sair da “Estratégia do Medo” das Consultorias e Auditorias – Negociar alternativas com custos mais reduzidos
  • Equilibrar o foco – Custo X Qualidade
  • Revisar o Perfil do seu Fornecedor Tradicional – Internacional / Nacional / Regional.
  • Mudar o modelo e os custos de Manutenção para ERPs / Office Automation / HW / etc.
  • Inovar no Modelo de Atendimento
    • Questionar as Práticas incorporadas ao longo do tempo

• Reduzir os confortos do Service Desk? Você tem Service Desk em casa?
• Cortar LINKS – Onde for possível aplicar banda larga padrão.
• Terceirizar o Correio Eletrônico.
• Ampliar a utilização da Videoconferência, SKIPE e Mesengers corporativos.

2. Redução de Custos com Clientes Internos

Uma segunda linha de possibilidades de redução se baseia na divisão de riscos com a empresa representada pelos Clientes internos da TI. Nesse sentido, propomos seguir o check-list abaixo:

• Repactuar o Nível de Serviço junto aos Clientes Internos

• Pactuar reduções de Nível de Serviço x Adequação de Risco.
  • Pactuar reduções na disponibilidade e tempos de reparos.
    • EX.: Micro da Secretária da Diretoria com atendimento padrão. Caso contrário, paga mais.
  • Reduzir a quantidade de coberturas 24 x 7.
  • Atender somente a solicitações voltadas a HW. Quem não conhece o OFFICE nos dias de hoje!
  • Atendimentos de HW do tipo SPOT, no lugar do conforto do Service Desk.
• Praticar Charge Back (cobrança pelos serviços de TI) com Níveis de Serviço (e custos) diferenciados – GOLD, SILVER, PADRÃO.
• Manter austeridade na avaliação da implementação de melhorias no ERP, sobretudo nas camadas administrativo-financeira que pouco contribuem para as atividades-fim.
• Aumentar os prazos de renovação do parque de desktops e notebooks.
• Manter austeridade com relação as ondas de modismo.
  • Não confundir, entretanto, modismo e excesso de conforto com Inovação aplicada ao negócio.

3. Redução de Custos com Fornecedores

Finalmente, cabe dividir riscos com os próprios fornecedores da TI. Nesse caso, propomos seguir o check-list abaixo:

• Avaliar aplicar primarização dos recursos onde for possível e recomendável, gerenciando planos de trabalhos de recursos internos junto com Clientes.Utilizar a margem de produtividade obtida com o maior comprometimento da equipe.
• Seguir a tendência do MULTISOURCING

• O FULL OUTSOURCING fracassou. O seu histórico de experiências no mercado nacional e internacional é extremamente negativo
• O MULTISOURCING faz crescer a concorrência entre fornecedores e, com isso, naturalmente propicia maior competitividade no componente custo.
• Orienta-se pela especialização de cada fornecedor e não pelo “nome”, permitindo que ocasionalmente se opte por fornecedores de menor porte e característica regional.
• Permite contratar seletivamente por tipo de serviço – Gestão de Servidores, Gestão de Redes, Service Desk, Suporte de Campo, Gestão de Ativos, etc.
• Permite aplicar diferentes métricas de Nível de Serviço
• Exige, por outro lado, um forte gerenciamento sobre fornecedores e contratos, qualidade e níveis de serviço.
• Investigar as possibilidades de migração para modelos de contratação ON DEMAND.
• Estudar a viabilidade de adotar contratações na modalidade SaaS (Software as a Service) e CLOUD COMPUTING.
• Revisar todos os contratos da TI, baseando-se numa em uma análise ABC:
  • Consolidar Contratos por especialização buscando ganhos de escala.
  • Revisar Níveis de Serviço. Flexibilizar onde for possível, reduzindo custos.
  • Estudar contratos baseados em outsourcing com SLA. Quando possível, migrar para body-shop e gerenciar planos de trabalhos de recursos externos de forma compartilhada, com fornecedores e Clientes internos.
  • Estudar criteriosamente as Taxas de Manutenção verificando reais benefícios e valor agregado.
  • Estabelecer negociações com fornecedores baseadas em Grupos de Empresas – Ex.: Grupos de Usuários SAP / MICROSOFT e outras.
  • Diluir os pagamentos das taxas de manutenção num plano de desembolso anual. (Política Casas Bahia).
  • Investigar as principais fontes de perda em contratos:

• ERP.
• TELECOM.
• OUTSOURCING de um modo geral.
• Manutenção de Servidores.

Concluindo
A tarefa de gerenciar os custos de TI não deve se limitar aos períodos cíclicos de crises.
O bom gestor de TI sabe onde seus recursos seriam desperdiçados sem o devido retorno e previne tais perdas.
Resumindo todas as dicas apresentadas ao longo do artigo, poderíamos chegar ao seguinte corolário:

• Dividir o risco com o Cliente Interno, com a Direção do Negócio e com os Fornecedores.
• Inovar e correr Risco.
• Sair do “Círculo do Medo”.
• Sair dos “vícios de consumo”.
• Dar a necessária prioridade e alocar recursos efetivos em projetos de gestão de custos.
• Promover ações organizadas por grupos de empresas que ensejem mudanças profundas nas atuais políticas comerciais dos fornecedores em todos os segmentos.
• Investigar os Contratos segundo análise ABC.
• Revisar de forma rigorosa e agressiva as práticas e custos envolvidos nos contratos.
• Melhorar a Gestão de Custos dos Serviços de TI.
• Repactuar Níveis de Serviços, reduzindo a zona de conforto dos Clientes Internos.
• Avaliar Investimentos através de métricas que se orientem à contribuição para o negócio.