Gerência de Projetos

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Como elaborar um cronograma com o Project?

publicado por André Campos

Não é nenhuma novidade que a gestão de projetos é uma disciplina da máxima importância. Planejar algo antes de fazê-lo chega a ser uma questão de bom senso. Mas muitos não fazem isso, e talvez seja aquela barreira do primeiro passo. Sabe como começar o planejamento de um novo projeto?

Uma tarefa fundamental na gestão de projetos é a criação do cronograma. Normalmente utilizamos uma ferramenta para isso, como o Project. Mas é importante entender que há uma ordem específica para se elaborar um cronograma e que, nesse caso, a ordem dos fatores altera o produto. Ou seja, o cronograma deve ser elaborado em uma determinada sequência para garantir o melhor resultado.

Definir grandes entregas

Antes de começar a elaborar um cronograma é preciso ter uma visão geral do que o projeto vai entregar. Se isso não for feito, é bastante provável que o gerente venha a se perder entre as dezenas ou centenas de tarefas a serem realizadas. Para exemplificar esse e os outros conceitos que trataremos, usaremos como exemplo um projeto hipotético para implantação de um sistema para controle de acesso físico a determinada área da organização. Para começar o exemplo, note a definição das grandes entregas na figura abaixo.

Fig1

Definir a interdependência entre as e entregas

O segundo passo é definir as precedências e dependências entre as entregas. Fazemos isso preenchendo o campo “predecessoras” com o número da atividade predecessora. O número de cada atividade está identificado na extrema esquerda do cronograma.

Em nosso exemplo, como pode ser visto na figura a seguir, decidiu-se que as entregas “Definir perímetro” e “Selecionar a tecnologia” podem ocorrer em paralelo, pois há (hipoteticamente) dois profissionais para executar estas partes simultaneamente. Mas a entrega “Comprar” depende de “Selecionar a tecnologia”, e a entrega “Implantar” depende da entrega “Comprar”. Veja como isso ficou registrado adequadamente na coluna “Predecessoras”.

Fig2

Uma dica importante é que as entregas devem ter como predecessoras apenas outras entregas, e nunca atividades. Do contrário, problemas graves no cronograma, como dependência circular, podem ser produzidos.

Detalhar as grandes entregas em atividades

Em seguida, precisamos identificar quais são as atividades necessárias para produzir cada uma das entregas. Veja como ficou nosso exemplo, na figura abaixo. Note que cada entrega (resultado) conta com um conjunto de atividades (trabalho) que a produzirá. A última atividade, porém, já tem um prazo definido como zero. Por quê? Trata-se de uma marcação especial, indicando que esta atividade é, na verdade, um ponto de verificação. Provavelmente serão nestes pontos de verificação que o gerente de projetos será cobrado por seus resultados.

Isso é muito positivo, pois evita aquela cobrança desestruturada e quase que diária do gerente do projeto sobre os profissionais da operação. Esse tipo de cobrança tende a tornar o trabalho desgastante e mais propenso a conflitos. Por isso, a cobrança feita apenas nos pontos de verificação se torna uma excelente forma de maximizar resultados sem sobrecarregas os colaboradores.

Fig3
Definir as interdependências das atividades

Como aconteceu no caso das entregas, agora é a hora de estabelecer as interdependências entre as atividades. Cada conjunto de atividades dentro de uma entrega é chamado também de pacote. É preciso levar em conta dois aspectos ao analisar as precedências: 1) se uma atividade é pré-requisito para outra; 2) mesmo que não seja, se o gerente de projetos conta com um profissional para realizar cada atividade, ou se é o mesmo profissional que realizará diversas atividades.

Essas duas questões ajudarão o gerente do projeto a definir se as atividades podem acontecer ao mesmo tempo (não há pré-requisito e há pessoas diferentes para realizar) ou se elas devem ocorrer em sequência (há pré-requisito ou apenas um profissional para diversas atividades). Veja como ficou o exemplo:

Fig4

Note que a primeira atividade de cada pacote não precisa e não pode ter precedência definida. Ela é automaticamente compreendida como sendo subordinada a ao pacote, por ser a primeira dele. Assim com nas entregas, também é importante é que as atividades tenham como predecessoras apenas outras atividades, e nunca entregas. Se tiver necessidade de fazer interdependência entre atividades e pacotes, ou entre pacotes e atividades, talvez seja o caso de repensar a estrutura dos pacotes e atividades.

Definir os prazos para cada atividade.

Apenas nesse momento é que os prazos são definidos. Não tente fazer isso antes, porque a estrutura de pacotes e atividades costuma mudar muitas vezes antes de chegar a uma versão final, e tentar fazer isso enquanto pensa também nos prazos pode se tornar confuso e frustrante.

Quando começamos a definir os prazos por atividade o Project calcula automaticamente os prazos das entregas e do projeto como um todo. Note na figura abaixo que os prazos são somados por entrega, e somados também para o projeto todo, que neste exemplo alcança 75 dias úteis. É importante lembrar que a coluna “Modo da tarefa” deve estar selecionada para “Automático”, pois do contrário o Project não faz o cálculo de prazo.

Geralmente, quando realmente descrevemos as atividades que serão realizadas e informamos prazos próximos da realidade para cada uma das tarefas, os prazos finais podem parecer muito maiores do que imaginávamos. Não se assuste com isso, pois em quase todos os casos esse é o prazo realmente mais próximo do real. E muitas vezes o projeto ainda excederá esse prazo.

Fig5

Conclusão

É claro que ainda há muito o que se dizer sobre a construção do cronograma. Mas espero que este artigo seja útil para o início de seus novos projetos, e que eles possam ser devidamente planejados.  Afinal, não se chega a lugar algum sem antes dar o primeiro passo.

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Autor

Autor do livro "Modelagem de Processos com BPMN" pela editora Brasport, e também de diversos artigos sobre o tema. Possui grande experiência em modelagem de processos, que é base de sua pesquisa de Doutorado. Doutorando pela COPPE/UFRJ, Mestre em Informática pelo NCE/UFRJ, é também especialista em Gestão Estratégica de TI (UFRJ), Gestão Industrial (UFRJ) e Segurança da Informação (UNESA). Com mais de 25 anos de atuação em Tecnologia da Informação, em suas diversas áreas, possui certificações Microsoft, ITIL, Auditor Líder BS 7799, e Security Officer (MCSO). Nos últimos 10 anos concentra-se na relação da TI com o Negócio, em áreas como Governança e Gestão em TI, Engenharia de Software, e Segurança da Informação. Ainda, publicou o livro "Segurança da Informação - Controlando os Riscos".

André Campos

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