Barreiras culturais para a implantação de metodologia de projeto nas empresas

“Bom dia, Sr. Almeida. Eu sou o Vice-Presidente da XPTO Ltda. Seja bem-vindo à nossa companhia. Como já lhe foi explicado na entrevista, o senhor tem a nobre missão de implantar o PMBoK na empresa. Eu sou o patrocinador e maior entusiasta desta ideia junto ao CEO, eu o convenci de que devemos seguir a tendência mundial. Se as maiores empresas do mundo adotam esta metodologia, certamente será bom para nós. Depositamos toda a confiança no senhor, e qualquer dificuldade, pode me procurar.”

Esta situação hipotética, por mais que pareça caricata, ocorre frequentemente em empresas de todos os portes no Brasil (eu trabalhei em mais de uma empresa em que a motivação para a minha contratação foi exatamente esta). A implantação de metodologia de projetos, seja PMI ou qualquer outra, em tese agrega otimizações em custo, prazo, qualidade, nivelamento de recursos, mapeamento e gerenciamento de riscos, sem contar com satisfação do cliente, motivação da equipe, e assim vai. Eu disse “em tese”!

Quando se pensa que todos estes benefícios são “consequências naturais do processo”, o fracasso é que acaba sendo terrivelmente natural. E os sinais começam já bem cedo. Cada setor tem seus processos, seus vícios e virtudes, e os resultados, de modo geral, atendem às necessidades da empresa. Ao que me consta, até agora a XPTO não tinha metodologia de projeto, não tinha Sr. Almeida, e as coisas “estavam indo muito bem, obrigado”, afinal, “em time que está ganhando não se mexe”.

Sejamos sinceros: não há processo que não possa ser melhorado, não há custo que não possa ser reduzido, não há expectativa de cliente que não possa ser excedida. Portanto, no mundo corporativo a realidade é: “em time que está ganhando se mexe para ganhar mais”. Outra frase de efeito que devemos abolir é: “quem faz sempre a mesma coisa obtém sempre o mesmo resultado”. Os melhores players de mercado estão em constante evolução. Portanto, quem fica estagnado está cada vez mais distante do pelotão de frente. Conclusão para o mundo corporativo é: “quem faz sempre a mesma coisa… afunda!”

Para que os melhores resultados sejam colhidos, não podemos subestimar as barreiras que serão encontradas. Pense nesta mudança de processos e, principalmente, de cultura organizacional como um projeto a ser tratado e cuidado como tal. Como este artigo não tem a pretensão de ser um “manual para implantação de metodologia de projeto”, mas apenas um compartilhamento com os colegas de um pouco da minha experiência no mercado, vou dar apenas umas pinceladas nas principais ARMADILHAS deste tipo de projeto às quais precisamos nos atentar:

1. O Objetivo Macro deste projeto é implantar metodologia de projetos…
2. Não comece com esta ideia. O que a empresa PEDIU é metodologia, mas o que ela realmente QUER e PRECISA é VANTAGEM COMPETITIVA. Metodologia é uma FERRAMENTA para atingir o objetivo. Liste os objetivos com vista nas vantagens almejadas: previsibilidade e otimização de prazos e custos, acervo histórico dos projetos para futura referência, documentação de lições aprendidas, primeiro passo para a implantação de sistema de melhoria contínua e qualidade total, etc…
3. Implantar metodologia e cultura de projetos não significa alterar a estrutura organizacional da empresa para “Projetizada”, Até porque não sabemos se é o melhor para a empresa. Por exemplo, uma empresa cujo produto final é uma operação continuada 24×7 não deve se tornar Projetizada. O core-business está na OPERAÇÃO, que deve ser a prioridade máxima. Portanto, dependendo do produto da empresa, ela deve permanecer como Funcional ou Matricial Fraca.
4. Mesmo em empresas cujo faturamento provém diretamente da venda do produto de seus projetos (uma Fábrica de Software, por exemplo), uma mudança de estrutura não será aceita pelos gerentes funcionais, pois eles entenderão que estarão perdendo a autonomia que conquistaram. E acredite, eles convencerão o VP ou o CEO de que a mudança não é adequada. No futuro, se for o caso, a necessidade de alteração da estrutura organizacional se tornará visível a todos.
5. Não saia listando requisitos sem antes entender a cultura e o modus operandis da empresa. Este levantamento terá melhor qualidade quanto mais próximo você estiver dos gerentes e assistindo o dia-a-dia das equipes executoras. Comunicação e negociação, estes atributos serão especialmente importantes neste momento. Entenda o que eles fazem, mostre as melhorias que serão sentidas em cada setor. Neste momento, a tendência é que ninguém se sensibilize pelas melhorias a longo prazo e as vantagens ao cliente final. Elas existem, mas não são argumentos convincentes. Mostre que as atividades relativas à Gestão, que afetarão o dia-a-dia de cada recurso, trarão resultados imediatos ao setor. Mostre-se como um apoio à equipe, não como alguém de fora propondo atividades que nunca foram realizadas.
6. Não superestime seu conhecimento sobre o negócio da empresa. Se necessário um mapeamento completo dos processos da empresa, utilize ferramentas de BPM.
7. Não pense que um fluxo de processos e templates para a documentação do projeto bastarão para que o resultado seja atingido. Trabalhe a CULTURA da equipe. Venda a ideia. Apresente os primeiros resultados à equipe. Faça-os participar ativamente. Agradeça o apoio. Empolgue.

Em breve publicarei, um artigo sobre Análise Transacional, uma técnica de PNL muito útil para vida profissional e pessoal.

Rodrigo Lodeiro é Engenheiro Pós-Graduado em Gestão de Projetos, residente e atuante em São Paulo/Capital.

Contato pode ser feito através do e-mail: rodrigolodeiro@gmail.com