Responsabilidades do PMO

A seguir relaciono algumas responsabilidades que normalmente são atribuídas ao Escritório de Gerenciamento de Projetos:

• Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas de gerenciamento de projetos;
• Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação de projetos;
• Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional;
• Apoiar a alta gestão com relatórios e informações executivas;
• Monitorar e acompanhar a resolução/solução de Issues (Problemas);
• Prover ações de melhoria contínua nas práticas de gestão de projetos.
• Fornecer apoio ao planejamento e controle de projetos e, em alguns casos, assumir ou recuperar o gerenciamento de determinados projetos considerados estratégicos.

Alguns fatores motivam a implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos, como por exemplo, cita Bridges & Crawford (2001):

• Gerentes de Projetos não conscientes das diretrizes estratégicas da organização ou que não conseguem guiar seus projetos de acordo com estas diretrizes;
• Os projetos não são ativamente monitorados e gerenciados durante sua execução, fazendo com que as decisões de interromper o projeto ou então de recuperação de projetos mal conduzidos sejam tomadas tarde demais, quando boa parte dos recursos e imagem da organização foi consumida;
• Falha no treinamento adequado dos gestores de projetos;
• Falta de comprometimento e entendimento da importância dos projetos por parte da alta administração;
• Ausência de procedimentos, processos e ferramentas definidos e divulgados.

Estes fatores relacionados não parecem velhos conhecidos nossos?

Classificação dos Escritórios de Gerenciamentos de Projetos

Os tipos possíveis de Escritório de Gerenciamento de Projetos são variados, de empresa para empresa, e também é possível que se tenha mais de um Escritório de Gerenciamento de Projetos numa mesma organização.

Dinsmore & Cabanis-Brewin (2009), os tipos ou níveis de escritórios de projetos são três: escritório de projetos corporativo, escritório de projetos divisional, escritório de controle de projetos.

Segundo Crawford (2001):

• Um escritório de projetos divisional pode prover apoio a projetos isolados ou integrar múltiplos projetos de tamanhos variados dentro da divisão.
• O escritório de projetos corporativo é o que poderá trazer maiores benefícios às organizações, uma vez que além de ser um centro de excelência (disseminando o conhecimento de gerenciamento de projetos em toda a organização e, assessorando no uso deste conhecimento), serve para mitigar os conflitos gerados pela competição de recursos e para identificar áreas nas quais pode haver recursos comuns que podem ser usados por toda a corporação.
• O escritório de controle de projetos é o tipo mais simples de escritório de projetos e serve apenas para controlar projetos, direcionando seu foco para cronogramas e relatórios. Trata-se de um escritório de projetos dedicado a um único projeto (projeto isolado).

Por outro lado, uma visão mais detalhada sobre a estruturação do Escritório de Gerenciamento de Projetos é a de Hill (2004), que define o Escritório de Gerenciamento de Projetos numa organização como uma estrutura com competências evolutivas e funcionalidades a serem assumidas ao longo do tempo, em cinco estágios:

O “PMO Competency Continuum”, adaptado de Hill (2004).

Nesse modelo, cada nível subentende um escopo particular de capacidade funcional; os estágios superiores implicam em haver-se previamente conquistados as competências dos estágios anteriores; porém, mesmo devendo esses estágios ser obrigatoriamente escalados um por um, a organização pode executar atividades em mais de um nível, num dado instante. Assim, podemos ter vários Escritórios de Gerenciamento de Projetos e um Centro de Excelência corporativo simultaneamente.

Conclusão

 Nos últimos anos vem surgindo modelos com o objetivo de atestar a maturidade dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMOs). São exemplos destas iniciativas:

• Organizational Project Management Maturity Model,(OPM3) do PMI;
• PMO Maturity Cube, Américo Pinto, Marcelo Foresti Cota e Dra. Ginger Levin;
• Gartner PPM Maturity Model, Gartner, Inc.

Como as estratégias organizacionais podem mudar com o tempo, a percepção de que o PMO agrega valor para a organização é algo latente e crítico. Caso ocorram estas oscilações, é possível que organização não seja capaz de perceber a capacidade de gerar valor e benefícios tangíveis. Neste cenário o PMO perderá o seu apoio, pois não haverá como justificar a manutenção do investimento realizado, sendo muitas vezes visto como um overhead da operação.

Uma alternativa para mitigar este risco é enxergar o PMO como um prestador/provedor de serviços: produzir, entregar serviços que claramente façam sentido para a organização, que sejam adaptáveis, flexíveis. Que estes serviços produzam valores reais, benefícios e apoiem com eficiência o alinhamento das estratégias da organização à execução de projetos.

Uma afirmação relevante é a que propõe Pinto, & Cota & Levin (2010): o grau de maturidade de um PMO é resultado do quanto ele é capaz de gerar valor para seus clientes e para a organização como um todo.

Não seria este o objetivo essencial de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)?

Fontes

• BRIDGES, Dianne N., CRAWFORD, J. Kent. A Project Office – Where and What Type. In: Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, November de 2001.
• CLELAND, David L. & IRELAND, LEWIS R. Project Manager´s Portabler Handbook, New York: McGraw-Hill, 2000.
• CRAWFORD, J. Kent. Making a Place for Success, Project Management Best Practices Report, 2000.
• CRAWFORD, J. Kent. The Strategic Project Office: a guide to improving organizational performance. New York: Marcel Dekker, 2001.
• DINSMORE, Paul C. Winning in business with enterprise project management. New York: Amacom, 1999.
• DINSMORE, Paul C., CABANIS-BREWIN, Jeannette, Manual de Gerenciamento de Projetos. Brasport, Rio de Janeiro, 2009.
• HILL, G. M. Evolving the Project Management Office: A Competency Continuum. Information Systems Management, 2004.
• IT Score Overview for Program and Portfolio Management – http://www.gartner.com/id=1422722
• KATE. J, Program Office: An Enterprise View, 2000.
• KERZNER, Harold. Project Management: A systems approach to planning, scheduling and controlling. 4. ed., New York: Van Hostrand Reinhhold, 1992.
• PATAH, Leandro A. Alinhamento Estratégico de Estrutura Organizacional de Projetos: Uma análise de múltiplos casos. Dissertação de mestrado. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004.
• PINTO, A., COTA, M.F. E LEVIN, G.   The PMO Maturity Cube, a Project Management Office Maturity Model. In: PMI Research and Education Congress 2010, Washington D.C., USA 2010.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – Organizational Project Management Maturity Model, (OPM3) Knowledge Foundation: Knowledge Foundation.
• RAD, Parviz F. e RAGHAVAN, Asok Establishing an Organizational Project Office. In: AACE International Transactions, 2000.