Estarei promovendo uma reflexão sobre como as práticas correntes de gestão de portfólio e programas podem alavancar as iniciativas organizacionais de transformação, compondo um dos ferramentais mais relevantes na execução do Planejamento estratégico das empresas. Estas técnicas incrementam a capacidade de gestão de iniciativas simultâneas e multi-departamentais. Embora a gestão de projetos concorrentes não seja nenhuma novidade, a consistência trazida pela proposta de gestão de programas de projetos possibilita uma implementação mais efetiva dos processos e uma captura mais precisa dos benefícios estratégicos almejados. Neste artigo e nos textos a serem publicados em próximas edições, estarei cobrindo aspectos como Desafios, Modelos, Ferramentas, Indicadores e Lições aprendidas em casos práticos seguidos em empresas de Engenharia, Telecomunicações, entre outras empresas líderes nos seus segmentos ou em franco crescimento.
A gestão de portfólio promove discussões profundas quanto à capacidade da empresa de executar seus projetos estratégicos, derivando necessidades de otimizar recursos, medir sua performance adequadamente e gerenciar as mudanças, sendo crítico quanto à possibilidade de absorver estas mudanças (Pennypacker, James; Retna, San, 2010). Conflitos emergem destes debates, obrigando a tomada de decisões difíceis, com forte impacto na credibilidade dos processos.
O resultado de um projeto costuma ser a implementação de uma obra ou produto, algo bem tangível, Muitas vezes, Portfólio e Programas focam na captura de valores de médios e longos prazos, cujas metas, mesmo que atingidas, podem não ter seu reconhecimento imediato. Recomenda-se, assim, a definição de objetivos intermediários para manter um fluxo de feedback contínuo ao programa, visando mantê-lo alinhado com as metas de longo prazo.
Na lista de projetos, os resultados individuais podem atingir bons indicadores. Contudo, o programa pode falhar. Um dos potenciais ofensores mais comuns é não tratar o programa formalmente. Se cada projeto evolui individualmente, não há garantias que ao final o programa será completado a contento. Exemplo simples pode ser observado num programa de transformação no atendimento a clientes, serviços são prestados de formas distintas conforme o canal (humano, web, atendimento eletrônico), onde a experiência não consistente do consumidor pode destruir o valor do programa, ainda que cada projeto tenha cumprido com sucesso o seu objetivo particular.
Os relacionamentos cruzados, os distintos impactos de cada programa ou projeto, as agendas individuais e modelos de reconhecimento/ remuneração são elementos críticos na competição pela atenção da alta e média gerência (Haubner, Diane, 2007). Mesmo as empresas maduras na gestão de projetos tendem a privilegiar iniciativas individuais, sendo muito complexo obter o comprometimento (“buy in”) de todos os interessados para o correto estabelecimento e sustentação da governança dos programas. O erro mais comum que se percebe nas organizações é vender-se os conceitos envolvidos em muito alto nível, sem o planejamento detalhado e sem o real compromisso com os resultados, pois os mesmos não raramente medidos.
Outro fator importante é que, a não ser que estejamos falando de um empreendimento novo (“greenfield/ start up”), as iniciativas de transformação convivem com entidades existentes, com respectivos processos, e ferramentas. Muitas vezes, o novo necessita ter uma “compatibilidade” com o atual, ainda que temporária, pois é como ajustar um equipamento em pleno vôo. Além do mais, o ambiente existente pode produzir novas demandas de criticidade relevante que irão impactar o planejamento do programa. Sem um processo consistente, amplamente comunicado e com adequada gestão de expectativas, as demandas operacionais do dia a dia podem criar entropias que tiram o foco da organização e diluem os esforços de forma gradual, que quando percebido, os programas deixam de obter os benefícios planejados, quando não simplesmente fracassam por completo.
Aí vai uma dica que, apesar de óbvia, poucas vezes é aplicada: Planeje a solução de chegada, mas conceba uma abordagem minimalista com incremento constante. Isto criará uma percepção de sucesso (círculo virtuoso), além de possibilitar uma rápida implementação com vitórias pequenas, mas constantes. Por que as empresas não seguem esta abordagem? Nas lições aprendidas eu voltarei a este tema, quem sabe com novas contribuições dos leitores.
No próximo tópico estarei apresentando modelos e ferramentas que endereçam estas questões apresentadas e algumas ferramentas que poderão estar suportando a implementação destes modelos.
Engenheiro mecânico formado na UFRJ, MSc. em Ciência da Computação pela PUC-RJ, MBA pela University of Michigan, Design Strategic Innovation (DSI) por MIT Sloan & IMD. Executivo da Promon em Desenvolvimento de Negócios e Consultoria em TIC, nos diversos setores da economia, tendo liderado centro de competência em Engenharia de software e atuado no centro de competência em gerenciamento de empreendimentos. Liderou Estratégia e Governança de TI na Telefônica Latino América. Possui experiência em planejamento estratégico, portfólio de projetos, gerenciamento de projetos complexos, arquitetura corporativa, gestão financeira, plano de negócios, gestão da inovação, desenvolvimento de produtos e serviços, e modelagem de startups. Mentor do Endeavor Innovation Program e Finalista do Desafio Telefonica.
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