Repensando TI na estrutura organizacional

A posição de TI nas estruturas organizacionais ainda sofre grande influência de como os dirigentes vêm seu papel na criação de valor e em estratégias competitivas. Entretanto esta visão tem se modificado nos últimos anos e os dirigentes tem que estar atentos a estas mudanças.

Em recentes estudos acadêmicos observou-se que o pesquisador mais influente nas últimas décadas sobre o tema de estratégia competitiva foi o professor Michael Porter da Harvard Business School. Destacou-se por seu modelo que ficou conhecido como as Cinco Forças de Porter. Argumentava que uma estratégia que gere vantagens competitivas deve considerar a força dos concorrentes, dos clientes, dos fornecedores, de novos concorrentes e de produtos substitutos. Porter propõe que as vantagens competitivas sustentáveis são decorrentes das relações entre a empresa e seu microambiente.

Porter também se destacou por propor um conceito para o gerenciamento de negócios que ficou conhecido como Cadeia de Valor, ou seja, a criação de valor, objetivo das empresas, seria proporcionada por uma cadeia de atividades de uma empresa operando em um determinado segmento industrial. A cadeia de valor tem um efeito de sinergia, ou seja, adiciona mais valor aos produtos do que cada uma das atividades vista individualmente.

O que tem isto tudo a ver com TI?  Porter pode ter sido e ainda é um dos mais influentes pesquisadores que não percebeu as profundas mudanças proporcionadas pela Tecnologia da Informação que estavam se iniciando no final do século XX. Embora ainda seja um acadêmico proeminente, Porter escreveu os textos que trouxeram estas teorias na década de 1980, quando as empresas de destaques eram as indústrias manufatureiras. Portanto, Porter via a criação de valor da forma como estas indústrias criavam valor: como uma linha de montagem em que a cada etapa da fabricação agregava uma parte do valor ao produto. Porter ainda não havia percebido a participação crescente da economia intangível e de prestação de serviços na geração de renda.

Porter identifica as atividades que criam valor nas organizações em primárias e secundárias. As atividades primárias seriam: Logística (interna e externa), Operações, Marketing, Vendas e Serviços. As atividades secundárias, ou de suporte, são: Administração, Recursos Humanos, Compras e Tecnologia.

Justificadas por algumas dessas idéias, muitas empresas passaram a adotar uma estrutura matricial, na qual as unidades de negócio organizam as atividades ditas primárias e as atividades de suporte atendem as necessidades das unidades de negócio. Empresas com esta visão se assentam sobre vários pressupostos que estão superados e que deram base ao surgimento de empresas voltadas para dentro, para suas próprias atividades, com estruturas hierárquicas pesadas e rígidas. Estas empresas também estabelecem grandes obstáculos à inovação, já que estão organizadas para seus produtos e processos atuais e não percebem as mudanças que estão acontecendo no mercado.

A economia passou por uma revolução no final do século XX. Passamos da economia tangível, das linhas de produção lineares, para a economia do conhecimento. Basta ver como uma Apple, Intel, Microsoft, Google, Facebook, Sony criam valor. O valor é criado a partir de idéias, conceitos, conhecimento, reputação, marca, patentes, produtos e processos inovadores. O valor é criado também ao longo de um processo histórico de acumulação de conhecimento. Uma boa idéia pode gerar uma vantagem competitiva momentânea, mas é a eficiência da gestão do conhecimento organizacional que gera vantagens competitivas sustentáveis. Não se consegue isto sem que a gestão do conhecimento organizacional seja a atividade primária destas empresas.

As empresas não mais estão se organizando em atividades ditas primárias e secundárias do modelo de Porter. Isto está mudando radicalmente. O que estamos vendo hoje nas empresas de alto desempenho é o que se chama de “tombamento” (tilting) das estruturas da organização, ou seja, corresponde ao movimento figurado de virar o organograma da empresa. Ao invés de se organizarem em Atividades, organizam-se por Processos. O funcionamento das empresas de acordo com a lógica dos processos implica a adoção de novas maneiras de trabalhar e de gerenciar o trabalho. A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional por pelo menos três motivos: ela emprega objetivos externos, os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo e a informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia. O sucesso da gestão por processos está ligado ao esforço de minimizar a subdivisão dos processos empresariais.

Neste contexto, têm um papel-chave aqueles que analisam, organizam, estruturam e aperfeiçoam os processos organizacionais. Profissionais de TI com uma sólida visão de processos e de integração de toda a organização podem e devem estar à frente destas mudanças organizacionais.  São capazes de se tornar excelentes gestores de alguns processos fundamentais para as empresas, como por exemplo, o da gestão do conhecimento organizacional.